爲什麽平衡計分(fēn)卡适用于 組織績效而不是個人績效？

      平衡計分(fēn)卡指标體(tǐ)系的開(kāi)發也就是我(wǒ)們通常意義上的公司平衡計分(fēn)卡的開(kāi)發，因爲平衡計分(fēn)卡理論上是适合于對組織績效進行評價，你很難想象一(yī)個員(yuán)工(gōng)的指标可以包括财務、客戶、内部流程和學習與成長四個層面。利用平衡計分(fēn)卡開(kāi)發的指标要與個人績效建立聯系必須通過行動計劃的方式，這是我(wǒ)們第三步需要介紹的。我(wǒ)們必須清楚，現代平衡計分(fēn)卡的内涵已經不僅是基于四個方面的指标體(tǐ)系，是涵蓋了戰略地圖、指标體(tǐ)系和行動計劃的完整管理工(gōng)具。

      績效指标的開(kāi)發過程以戰略目标爲出發點，企業長期的經營目标确定後，在财務、客戶、内部流程以及學習與成長四個不同層面會提出各自的戰略主題，這個就是構成戰略地圖的基礎。有了戰略地圖，每個層面則要進一(yī)步圍繞确定的戰略主題展開(kāi)，基于戰略主題提出關鍵成功因素，找到關鍵成功因素的主要驅動因素，對驅動因素進行衡量就構成了關鍵績效指标。

      驅動因素分(fēn)析就是在分(fēn)析關鍵成果領域的經營管理策略。公司的每一(yī)條經營策略，必須設定衡量策略是否成功的指标。沒有相關衡量指标就無法衡量策略實施的效果。在策略分(fēn)析基礎上，基于管理的需要，還可以将某項企業策略細化爲更多的子策略和衡量指标，建立相關的衡量指标體(tǐ)系，更好地管控經營以及對工(gōng)作責任進行分(fēn)解。每一(yī)個經營策略必須有一(yī)個指标進行衡量。

（1）财務層面的指标。通常，财務指标可以劃分(fēn)爲四個不同的類别，即股東價值、資(zī)産利用、收入增長和成本下(xià)降。同樣這四類指标具體(tǐ)選擇時還應當考慮企業的生(shēng)命周期和業務發展規律。比如，同樣收入增長類指标，對于處于成長期的企業來說，選擇的指标主要在于新産品、新客戶的銷售增長率。而對于處于成熟期的企業來說，這類指标的選擇可能就會通過考核産品線的盈利能力深度挖掘成熟産品和老客戶的盈利能力，而不是繼續追求新産品、新客戶的增長。

比如，某著名的連鎖中(zhōng)高檔餐飲企業請我(wǒ)對他們的人力資(zī)源管理體(tǐ)系進行診斷，因爲投資(zī)機構給了他們很大(dà)的上市壓力，所以每年的增長率是最被關注的一(yī)項指标。我(wǒ)們發現，30%的年銷售收入增長率被平均攤派到每一(yī)個門店(diàn)經理的頭上。餐飲行業新開(kāi)店(diàn)和成熟店(diàn)差異巨大(dà)，這個時候如果隻是簡單地把增長指标平均分(fēn)配下(xià)去(qù)，對于某些店(diàn)可能是合适的但對于另外(wài)一(yī)些處于投入階段的店(diàn)面顯然是不可想象的。

所以對于同樣的戰略主題，由于企業或者産品所處發展階段不同，一(yī)定要考慮到差異化的經營策略和評價指标。

（2）客戶層面的指标。主要考核客戶對于企業所提供的價值的認可，這個層面的經營策略主要圍繞客戶獲得和保留展開(kāi)，績效指标也圍繞這個策略主要分(fēn)爲五類：市場份額、新客戶獲得、老客戶保留、獲利率和客戶滿意。

同樣是剛才那家餐飲連鎖企業，他們下(xià)屬還有一(yī)家私人會所，定價昂貴而且采取的是會員(yuán)制。有一(yī)次，我(wǒ)和幾位朋友到那裏去(qù)吃飯，客戶經理非常熱情地介紹他們的菜和口味，結果我(wǒ)們吃飯時發生(shēng)了兩件很不愉快的事情：首先是坐下(xià)之後發現椅子有凸起會刮破褲子，然後吃魚時又(yòu)吃出一(yī)個魚鈎。這就說明這家會所并沒有将主要精力放(fàng)在對客戶需求的關注和研究上，我(wǒ)想以這樣的價格如果僅僅是口味好，恐怕不能夠滿足客戶需求，到這裏來的客戶顯然對這裏的環境和感覺會有更高的要求，而這正是最應該滿足的客戶價值所在。

（3）内部流程層面的指标。主要強調對響應客戶價值的關鍵流程的關注。比如采取“客戶至上”戰略的企業必須有優異的客戶管理流程。而采取“成本領先”戰略的企業必須強調作業流程的成本、品質和周期時間、卓越的供應商(shāng)關系，以及供應商(shāng)及配送流程的速度和效率等。

（4）學習與成長層面的指标。主要跟蹤三個核心考核指标，他們是平衡計分(fēn)卡上述三個取得出色成果的基礎。企業爲了創造最佳的績效表現，最終必須依賴在學習與成長層面的無形資(zī)産的開(kāi)發和利用。學習和成長層面的策略一(yī)般圍繞三個領域展開(kāi):戰略性能力，是指工(gōng)作團隊爲達成企業戰略所需具備的戰略性技能和知(zhī)識；戰略性科技，指爲實現戰略時所必要的信息系統、數據庫、工(gōng)具和網絡建設；行動氣候，是指在戰略的前提下(xià)所必須的企業文化氛圍營造，以保證激勵、授權及工(gōng)作團隊整合的順利進行。

對于績效指标設計的過程，可以采用思維圖等形式，從一(yī)個自然思維的角度去(qù)思考企業經營策略和衡量指标的開(kāi)發。

績效指标的管理需要建立相關規範和檔案，在指标的屬性上進行定義：

（1）從屬于什麽維度，如财務指标、客戶指标

（2）衡量或支持什麽戰略主題和戰略目标

（3）指标編号

（4）指标的責任人

（5）指标統計的頻(pín)率

（6）數據提供方

（資(zī)料來源：網絡 衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）

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