績效指标分(fēn)解常見問題及解決辦法

     當我(wǒ)們采用不同的方式對目标進行分(fēn)解後，仍然有可能出現兩種狀況：員(yuán)工(gōng)覺得目标不現實，主管發現目标不現實。爲什麽會出現這種情況，除了前面所說的原因外(wài)，還有一(yī)個很重要的原因就是分(fēn)解過程中(zhōng)雙方的參與形式。就雙方的參與方式而言，在實踐中(zhōng)經常會演變爲目标分(fēn)解應當是自上而下(xià)還是自下(xià)而上的争論。

      有的人認爲目标既然是來自戰略，就應該是自上而下(xià)分(fēn)解的，下(xià)屬隻有接受目标。這種方式，由于工(gōng)作的主體(tǐ)沒有參與到自身目标的制定過程中(zhōng)，目标的接受度往往會非常低。

      另一(yī)種觀點認爲，德魯克在論述目标管理時，專門強調了目标管理是“自我(wǒ)控制的管理和參與式的目标設置”，所以主張目标的制定以工(gōng)作實施主體(tǐ)爲主，由被考核者提出可行的目标，這樣産生(shēng)的目标除了會導緻上級主管接受度低之外(wài)，甚至可能會出現個人目标與組織目标嚴重背離(lí)。

前幾年，我(wǒ)到一(yī)家企業去(qù)講課時，老闆得知(zhī)我(wǒ)長期從事招聘管理方面的工(gōng)作和課程講授，主動拿粗招聘調配部門的績效目标和工(gōng)作計劃與我(wǒ)探讨。我(wǒ)發現僅僅看他們制定的績效目标很難說有什麽不對的地方，“拓展招聘渠道”、“提升面試技術”、“梳理人員(yuán)招聘流程”等本來就是招聘調配部門的分(fēn)内工(gōng)作，以此爲目标進行考核也沒有錯。

但是當我(wǒ)了解到整個公司由于外(wài)部經濟形勢影響，市場環境非常惡劣，銷售生(shēng)産一(yī)度處于半停滞狀态，公司在年初将該年度定爲公司的“内部挖潛年”時，我(wǒ)就質疑招聘調配部門如果以這些目标爲牽引，必然會開(kāi)展一(yī)系列工(gōng)作，動用企業相關資(zī)源，那麽到了年底一(yī)個人都沒有招聘時該如何評價部門的績效。也就說，當這個部門以自身職責定位進行績效目标制定，而沒有考慮組織整體(tǐ)目标時，就有可能出現“把事情做好并不代表把事情做對”的情況，導緻員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作與企業整體(tǐ)戰略相背離(lí)。

那麽目标究竟應該怎麽制訂，考核雙方究竟應該怎麽參與到目标的制定中(zhōng)。我(wǒ)想我(wǒ)們應該回到根本，來看看目标是如何産生(shēng)的。目标的制定本質上來說，是基于一(yī)系列假設得來的。上級提出對下(xià)屬的業績要求時，考慮的因素包括了他所承接的上一(yī)級目标、對市場的分(fēn)析、部門曆史業績以及所掌握的年度預算等。下(xià)屬在提出業績預測時，考慮的因素主要包括自己對市場的分(fēn)、自身的曆史業績、自身能力以及可掌控的年度預算。

我(wǒ)們可看出，雙方提出目标時背後所考慮的因素可能不是一(yī)緻的，這是導緻難以達成公公司的關鍵原因。所以，對目标達成一(yī)緻的前提是對各自支撐目标提出的假設系統能夠達成統一(yī)。因而分(fēn)解确定目标應該是一(yī)個互動的過程，規範的流程應該是這樣的：

第一(yī)步，上級主管基于考慮的因素對整體(tǐ)目标進行初步的分(fēn)解，并知(zhī)會下(xià)屬。

第二步，主管根據上級初步分(fēn)解的目标制定各部門的經營計劃初稿，提出可行的目标

第三步，雙方協同相關部門對目标進行質詢，尤其是對導緻目标差異的原因進行分(fēn)析，通過這個過程來協調資(zī)源并達成一(yī)緻的假設系統。

第四步，确定最終可被各層面接受的目标。績效目标的表述應該符合SMART原則，即是具體(tǐ)的、可度量的、可實現的、現實的、有限的。

另外(wài)，在分(fēn)解目标的額過程中(zhōng)必須意識到不是所有的目标都可以量化，不能一(yī)味地追求量化，否則可能會進入“上有政策下(xià)有對策”的誤區裏。在分(fēn)解目标時，首先要盡量找出定量的衡量标準。但是，沒有定量的衡量标準時，要堅決地使用定性的衡量标準。有時候定性的衡量标準比定量的衡量标準更重要。

由于工(gōng)作性質，職能部門的關鍵業績指标中(zhōng)定性指标比較多。在這裏一(yī)類部門的關鍵業績指标設計時，主要考慮職能部門的主要工(gōng)作以及完成工(gōng)作的時間、質量和成本三方面的影響因素，關鍵業績指标的設計以主要工(gōng)作的完成情況爲基礎，部分(fēn)來自各業務部門及其他職能部門，以保證其服務能夠最大(dà)限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體(tǐ)運作的最佳效應。

不同層類職位的KPI因職能/績效重點不同而不同：

高層管理者：KPI=戰略性财務目标+可持續發展能力

中(zhōng)基層部門主管：KPI=戰略性目标分(fēn)解+任務/職責指标

職能性工(gōng)作人員(yuán)：績效考核目标=工(gōng)作計劃+改進點

研究性工(gōng)作人員(yuán)：績效考核目标=裏程碑+工(gōng)作計劃+改進

事務性工(gōng)作人員(yuán)：績效考核指标=應負責任+工(gōng)作量

例行性工(gōng)作人員(yuán)：績效考核目标=準确性+例外(wài)工(gōng)作

應急性工(gōng)作人員(yuán)：績效考核目标=工(gōng)作量+準确性

（來源：網絡、衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）

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