成都管理咨詢|KPI與 OKR 等績效考核管理方法
标題：KPI與OKR等績效考核管理方法
作者：衆智雲慧管理咨詢 CRC 行研中(zhōng)心
日期：2022 年 4 月 24 日
關鍵詞：MBO、KPI、BSC、OKR、績效管理、績效考核、績效指标、管理咨詢
正文：
一(yī)、 績效管理的目的、作用、難點以及常見方法
績效管理，是指各級管理者和員(yuán)工(gōng)爲了達到組織目标共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目标提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
有效的績效管理，能激發團隊精神，提高組織管理效率，改善工(gōng)作質量，且可以對企業的關鍵能力和不足之處做到一(yī)目了然；通過績效管理，員(yuán)工(gōng)個人能夠清楚地确定自己的工(gōng)作目标、責任和要求。
但是，目前我(wǒ)國企業的績效管理存仍存在許多問題，多數企業的考核目的不明确，有的是爲了考核而考核，有的是爲了發獎金或扣減員(yuán)工(gōng)績效工(gōng)資(zī)和獎金而考核，導緻員(yuán)工(gōng)對績效管理的作用發生(shēng)誤解，認爲企業推行績效考核是爲了将大(dà)家區分(fēn)出來然後體(tǐ)現在獎金收入的差距上。績效管理僅僅是“改進工(gōng)具”，我(wǒ)們不應該賦予它太多的目的和意義。還有多數企業的績效考核标準過于模糊，指标體(tǐ)系不夠科學，表現爲标準欠缺、标準走樣、難以準确量化等形式。以欠缺的标準或不相關的标準來對被考核者進行考評，極易引緻不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核标準很難使被考核者對考核結果感到信服。
常見的績效管理辦法有MBO（目标管理法）、KPI（關鍵業績指标法）、BSC（平衡計分(fēn)卡）、OKR（目标與關鍵成果法）
二、 MBO（目标管理法）
目标管理是以目标爲導向，以人爲中(zhōng)心，以成果爲标準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目标管理亦稱“成果管理”，是指在企業個體(tǐ)職工(gōng)的積極參與下(xià)，自上而下(xià)地确定工(gōng)作目标，并在工(gōng)作中(zhōng)實行“自我(wǒ)控制”，自下(xià)而上地保證目标實現的一(yī)種管理辦法。
目标管理法有明确目标、參與決策、規定時限、評價績效四大(dà)特點。目标管理法與傳統的目标設定不同，單向由上級給下(xià)級規定目标，然後分(fēn)解成子目标落實到組織的各個層次上，而是注重層級間溝通，由下(xià)屬根據組織總目标提出自己的工(gōng)作目标，然後通過協商(shāng)最終确定上下(xià)級責任和分(fēn)目标。
MBO一(yī)般分(fēn)爲三個步驟：
步驟一(yī)：制定與分(fēn)解目标，上下(xià)級共同制定目标。
步驟二：目标過程管理，上級協助下(xià)級執行目标
步驟三：目标完成情況評價，收集指标數據評估得分(fēn)。
步驟四：績效改進與應用，匹配結果實施獎懲等并改進後續計劃。
三、 KPI（關鍵業績指标法）
KPI（關鍵業績指标法）是通過組織内部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分(fēn)析，衡量流程績效的一(yī)種目标式量化管理指标，是把企業的戰略目标分(fēn)解爲可操作的工(gōng)作目标的工(gōng)具。KPI 可以使部門主管明确部門的主要責任，并以此爲基礎，明确部門人員(yuán)的業績衡量指标。
KPI有源于公司戰略目标分(fēn)解、績效構成可控部分(fēn)的衡量、重點經營活動的衡量、組織上下(xià)認同過程四大(dà)特點。KPI是基于MBO基礎上，根據二八定律與SMART原則進行優化的一(yī)種績效指标分(fēn)解法。
KPI一(yī)般分(fēn)爲四個步驟：
步驟一(yī)：公司戰略目标分(fēn)解。包括戰略地圖繪制、目标分(fēn)解矩陣标注等。
步驟二：建立評價指标體(tǐ)系。包括指标關聯分(fēn)析、指标名稱與定義。
步驟三：設定指标評價标準。包括積分(fēn)規則設計、考核權重設計。
步驟四：審核關鍵績效指标。包括全面性、客觀性與可操作性檢驗。
四、BSC（平衡計分(fēn)卡）
BSC（平衡計分(fēn)卡）是從财務、客戶、内部流程、學習與發展四個角度，将組織的戰略落實爲可操作的衡量指标和目标值的一(yī)種新型績效管理體(tǐ)系。平衡計分(fēn)卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃。
BSC主要有目标指标之間相互聯系；集測評、管理與交流功能于一(yī)體(tǐ)兩大(dà)特點。BSC是基于KPI的基礎上，運用不同的評價維度，實現多方面因素平衡的一(yī)種績效管理辦法。
BSC一(yī)般分(fēn)爲四個步驟：
步驟一(yī)：定義公司戰略，實施戰略目标分(fēn)解。
步驟二：選擇和設計測評指标。
步驟三：制定實施計劃，各層次管理人員(yuán)參與測評。
步驟四：監測反饋，階段性向最高管理人員(yuán)反映測評結果并更新目标指标。
四、 OKR（目标與關鍵成果法）
OKR（目标與關鍵成果法）是一(yī)套明确和跟蹤目标及其完成情況的管理工(gōng)具和方法。OKR的主要目标是明确公司和團隊的“目标”以及明确每個目标達成的可衡量的“關鍵結果”。
OKR的主要特點有六個：公司、部門、個人都有自己的OKR,必須達成一(yī)緻；一(yī)個周期最多五個目标（O），每個目标最多四個關鍵結果（K）；OKR必須可量化，符合SMART原則；目标設置時要有挑戰性；每個人的OKR在全公司公開(kāi)透明；OKR每季度都打分(fēn)并且公示。
OKR一(yī)般分(fēn)爲個步驟：
步驟一(yī)：目标制定，包括企業、部門、員(yuán)工(gōng)目标制定。
步驟二：明确關鍵成果，根據目标進行關鍵成果指标分(fēn)解。
步驟三：推進執行，通過關鍵成果指标分(fēn)解任務。
步驟四：定期回顧，每個周期後員(yuán)工(gōng)對個人OKR進行打分(fēn)。
五、 四種績效考核辦法比較
| 績效考核 管理方法 | 提出人及時間 | 優點 | 缺點 | 适用對象 |
| MBO（目标管理法） | 德魯克（美國），1954 | 1. 員(yuán)工(gōng)對目标認同感較高。 2. 操作簡單。 3. 目标管理啓發了自覺，調動了職工(gōng)的主動性、積極性、創造性。 | 1、随着企業經營内外(wài)環境的可變因素增強，目标難于制訂或變化較大(dà)較頻(pín)繁。 2、隻訂目标，而缺乏對行爲和結果的有效監督，考核效果會打折扣。 3、目标之間權重不好确定。 4、目标管理的協調和溝通成本較高，對管理者素質要求也較高。
| 成長型企業，剛開(kāi)始推行績效考核之時，往往都會選用目标管理法，工(gōng)作目标與計劃的管理考核開(kāi)始在這個時期推行。
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| KPI（關鍵業績指标法） | 帕累托（意大(dà)利），十九世紀末二十世紀初 | 1.目标明确，有利于公司戰略目标的實現 2.提出了客戶價值概念 3.有利于組織利益與個人利益達成一(yī)緻。 4.能較好地突出和評估企業、部門及個人的工(gōng)作重點 | 1. 在部門之間的平衡作用上效果不明顯。 2. KPI指标間沒有體(tǐ)現彼此的聯系，時間維度上也沒有超前與滞後之分(fēn) 3.不能突出部門或個人的特色及職能。 4.使考核者過分(fēn)依賴指标 | 成熟型企業，目标管理考核推行有一(yī)段時間，需要更加精細的量化考核指标之時 |
| BSC（平衡計分(fēn)卡） | 羅伯特·卡普蘭與大(dà)衛·諾頓（美國），1992 | 1.戰略目标分(fēn)解，形成具體(tǐ)可測的指标 2. BSC考慮了财務和非财務的考核因素，也考慮了内部和外(wài)部因素，也有短期利益和長期利益的相互結合。 3. 讓KPI找到了歸屬和分(fēn)解主軸。 | 1、BSC的實施難度大(dà)，要求企業有明确的組織戰略，管理者具備分(fēn)解和溝通戰略的能力和意願； 2、BSC的工(gōng)作量極大(dà)，除了對戰略的深刻理解外(wài)，需要消耗大(dà)量精力和時間把它分(fēn)解到部門，并找出恰當的指标； 3、BSC不适用于個人，對于個人而言，要求績效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具備這些特點。
| 适合于處于成熟期的，業務比較成熟穩定，管理比較規範的大(dà)企業使用。
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| OKR（目标與關鍵成果法） | 安迪·葛洛夫（美國）發明，約翰·杜爾（美國）大(dà)衆化 | 1. 可幫助公司調整目标專注于大(dà)局。每個團隊都知(zhī)道其目标是什麽以及可衡量的關鍵結果是什麽。 2. 個人目标公開(kāi)透明，每個人有通用的問責基礎 3. 可以讓每位員(yuán)工(gōng)清晰了解工(gōng)作内容與重點 | 1. 前期需要大(dà)量投入，以設置所有優先事項，并學習如何設置可實現的OKR，以及及時進行試錯。 2. 長期目标效果不明顯 3. OKR具有一(yī)定可延展性，不應過于僵化，但外(wài)界的各種宏觀或者變量都會牽動OKR，要實時變更 | 産品更新迅速的IT企業；具創新性的傳媒公關企業；扁平化管理的項目主導型企業；戰略目标不斷調整的創業型企業；轉型期企業 |
六、 某國企績效管理方法的選擇
某國有企業從事傳統生(shēng)産制造研究項目，企業正處在事業起步上升期，但各個部門的工(gōng)作内容、職責劃分(fēn)還不清晰，之前也從來沒有系統使用過科學的績效考核管理辦法。
該企業采用了工(gōng)作分(fēn)析+目标管理的方法梳理 KPI績效指标。該企業先組織上下(xià)級對企業戰略目标與個人工(gōng)作職責的充分(fēn)了解與認同；考慮企業目前處于業務快速發展時期，需要拓展公司業務以及提升各方面的業務質量，目标管理法可以啓發該企業員(yuán)工(gōng)的自覺能動性與積極性；該企業的中(zhōng)層管理人員(yuán)缺乏系統科學的管理知(zhī)識，而MBO制訂和操作實施比較簡單，對管理者水平要求不高。
（資(zī)料來源：資(zī)料、衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）
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