一(yī)個具有高績效的組織通常具有一(yī)些特征：

（1） 績效管理系統一(yī)定是以戰略爲起點，是能夠支撐戰略實現的。如果一(yī)個組織的績效管理和戰略之間沒有建立有效的聯系，僅僅是基于職責或者改進，就可能出現員(yuán)工(gōng)的行爲與組織戰略相背離(lí)，就無法實現組織的高績效。

（2） 一(yī)定有明确的導向，能夠牽引符合組織核心價值觀的員(yuán)工(gōng)的行爲。正如華爲所提出的“決不讓雷鋒吃虧”，明确提出了組織所倡導的價值觀，并且通過對符合組織核心價值觀的員(yuán)工(gōng)行爲的正向激勵，在組織内部形成氛圍，牽引更多員(yuán)工(gōng)産生(shēng)類似行爲，促進組織高績效的形成。

（3） 客觀定義并促使員(yuán)工(gōng)明确績效目标，績效目标的評估标準客觀基礎。通過清晰的目标設定激發動機，并且建立與績效結果相聯系的激勵措施，促使員(yuán)工(gōng)通過實現目标獲得期望的激勵，滿足個人的需要。

（4） 高績效組織内一(yī)定有着暢通的溝通渠道，能夠促進管理者與下(xià)屬平等、有效地溝通與交流。通過管理者承擔績效輔導責任，形成鼓勵和促進員(yuán)工(gōng)實現個人發展的氛圍。

      績效管理體(tǐ)系的有效順暢運行，對于組織、管理者以及員(yuán)工(gōng)都有着不同的要求，而這些要求進一(yī)步促進了組織的高績效文化氛圍。

（1） 對于組織，必須具有明确的組織使命、願景與戰略目标，并且清晰地傳遞給員(yuán)工(gōng)；組織内部的結構清晰、責任明确，内部溝通渠道暢通而有效；利用各種形式樹(shù)立組織明确的價值導向，通過建立與績效評估結果挂鈎的系統激勵機制，不斷促進符合組織核心價值觀的行爲出現

（2） 對于管理者，員(yuán)工(gōng)在具體(tǐ)工(gōng)作中(zhōng)，不可能遇到的所有情況都會有明确的制度規定，當員(yuán)工(gōng)遇到制度所沒有界定的情況時，會采取什麽樣的行爲就取決于共同價值觀。所以明确的價值導向保證了員(yuán)工(gōng)行爲的最低限。對于管理者而言，作爲考核者必須能夠正确把握組織的需求信息，了解組織正在做什麽，哪些方面運作正常或者不正常，并且能夠轉換成對員(yuán)工(gōng)的期望。在績效管理過程中(zhōng)，時刻關注員(yuán)工(gōng)，有效承擔員(yuán)工(gōng)績效診斷、輔導、發展的教練責任，将幫助員(yuán)工(gōng)成長作爲管理者的首要責任。把握員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作狀态，引導每一(yī)位員(yuán)工(gōng)都向組織共同的目标努力，協調他們的工(gōng)作以保證組織最終目标的實現。确認并與員(yuán)工(gōng)共同分(fēn)析績效不佳的原因，幫助員(yuán)工(gōng)找到提升的渠道和方法并實踐執行。

（3） 對于員(yuán)工(gōng)，首先應該明确自己的角色定位，與他人的工(gōng)作關系和目标關系，通過将自己的任務與組織使命建立起聯系實現對自己的目标激勵。我(wǒ)們經常可以聽(tīng)到員(yuán)工(gōng)離(lí)職時談到的主要原因是不清楚自己工(gōng)作的價值，其實就是沒有辦法将自己的工(gōng)作與組織更大(dà)的目标有機地結合在一(yī)起。其次，要能夠理解組織的期望，理解組織期望自己做什麽、何時做以及做到什麽程度。承擔績效責任并做出承諾，有效規劃績效實現的步驟，自我(wǒ)激勵并且不斷實踐。于管理者共同解決遇到的問題，養成經常反饋、尋求輔導和對重大(dà)事項做出記錄的習慣。