微軟怎麽做績效述職？

      中(zhōng)高層管理者的人力資(zī)源管理責任承擔和人力資(zī)源管理能力是一(yī)個企業管理水平的決定性因素，同樣，中(zhōng)高層管理者在績效管理體(tǐ)系中(zhōng)也承擔非常重要的角色，他們的能力提升和改進也成了績效管理體(tǐ)系提升的關鍵所在。

      對于中(zhōng)高層管理者目前比較有效的能力提升和績效評價方式是經營檢讨與中(zhōng)期述職管理制度。中(zhōng)高層管理者通過制度化例行的經營檢讨活動可以有效防止“戰略稀釋”現象的發生(shēng)，通過各部門共同參與的經營檢讨活動建立符合企業戰略的協調一(yī)緻的一(yī)級、二級績效指标，明确個人工(gōng)作與企業戰略之間的聯系，驅動個人的行爲。

      中(zhōng)高層管理者中(zhōng)期述職要求管理者就目标完成情況以及完成過程中(zhōng)的關鍵事項、成功失敗原因進行檢讨，本身就是經驗與知(zhī)識共享的過程，是一(yī)種學習型組織的學習方式。通過績效分(fēn)析，找出問題，提出改善績效的行動或措施來推動程序的績效跟進。在述職過程中(zhōng)管理者互相之間的經驗分(fēn)享和交流可以很好地促進管理能力開(kāi)發和潛能發掘，以提升管理素質和能力。

      國内很多企業，尤其是很多大(dà)型國有企業很早就采用了述職的方式來對中(zhōng)高層管理者進行績效評價，但是因爲述職緊緊圍繞着職責展開(kāi)，沒有形成績效承諾的文化，更沒有關注管理者能力的培養和提升，導緻述職流于形式。

      如果大(dà)家有印象，可能會記得微軟中(zhōng)國公司總經理吳士宏曾經在自傳《逆風飛揚》中(zhōng)描述過一(yī)個現象：“每年微軟的所有高管都會經過兩次痛苦的過程，通過的人都會有一(yī)種被剝掉一(yī)層皮而獲得重生(shēng)的感覺”這裏說的就是微軟的中(zhōng)期述職制度，可見中(zhōng)期述職在微軟高層管理人員(yuán)管理體(tǐ)系中(zhōng)的重要地位。

      業界一(yī)直流傳着一(yī)個段子，說華爲公司任正非第一(yī)次見到微軟的述職制度後贊不絕口，說“微軟有這個不成功都難”。爲什麽一(yī)個很多企業常用的述職制度能夠引起任正非如此的感歎?

      我(wǒ)們看一(yī)看微軟當年述職所包括的主要内容：目标承諾陳述（量化指标、完成情況）、主要業績行爲分(fēn)析（成功事項分(fēn)析、提煉經驗）、主要問題分(fēn)析（失敗事例分(fēn)析）、面臨的挑戰和機會（SWOT分(fēn)析、競争對手分(fēn)析、市場狀況）、績效改進要點與措施、能力提升要點及方法、要求得到的支持與幫助以及目标調整及新目标的确定。

      從述職的的内容中(zhōng)我(wǒ)們發現，這樣的一(yī)個述職過程如果真要認真完成絕不是簡單的事情。述職的重點不在于做了什麽事情，更重要的在于對問題以及行爲的深入分(fēn)析和檢讨，這些都涉及對管理能力的檢點，而且這樣一(yī)個述職過程也一(yī)定會對述職者的能力提升起到很好的作用。這與績效管理的核心思想是完全一(yī)緻的，即不斷提升組織和員(yuán)工(gōng)的績效能力。

      所以中(zhōng)期述職不僅是述職責，更重要的是述能力，通過“述能”不斷提升績效能力，實現績效的持續改進。