關于績效管理的誤區
績效管理作爲整個人力資(zī)源管理的中(zhōng)樞，其作用越來越被企業所認可。但是由此又(yòu)帶來了一(yī)個新的問題——績效管理神秘化，似乎績效管理是一(yī)項非常複雜(zá)的技術。随着理論界對相關技術、方法、工(gōng)具研究的深入，企業也陷入了技術化的誤區。
我(wǒ)曾經到國内一(yī)家著名的汽車(chē)生(shēng)産制造企業去(qù)參觀，企業向我(wǒ)們展示的績效管理系統是一(yī)個非常精細化和龐大(dà)的體(tǐ)系，在信息化系統中(zhōng)将集團戰略目标層層分(fēn)解量化，每一(yī)個員(yuán)工(gōng)都有一(yī)個龐大(dà)的績效數據指标庫。績效管理對于管理者和員(yuán)工(gōng)而言都變成了在系統裏選擇指标的過程。績效管理對于管理者和員(yuán)工(gōng)而言都變成了在系統裏選擇指标的過程，迷失于究竟要考核什麽。
我(wǒ)認爲這就失去(qù)了績效管理的本源，陷入了技術化的誤區。績效管理究其本質還在于不斷提高組織和員(yuán)工(gōng)的績效能力，通過績效溝通、輔導以及反饋的過程推動員(yuán)工(gōng)不斷提升能力。
另外(wài)一(yī)個問題就是績效和激勵之間的關系，通常理論認爲績效管理結果一(yī)定要與激勵緊密結合，才能真正發揮其作用。我(wǒ)們在咨詢過程中(zhōng)經常遇到企業用非常精細化的獎懲措施替代了績效管理過程，導緻員(yuán)工(gōng)對績效管理的作用發生(shēng)誤解，認爲企業推行績效考核無非是爲了将大(dà)家區分(fēn)出來然後體(tǐ)現在獎金收入的差距上。我(wǒ)認爲績效管理與激勵措施挂鈎本身是沒有問題的，但是如果企業用一(yī)系列扣分(fēn)扣款的标準替代了績效考核，必然會使得員(yuán)工(gōng)關注于收入而不是關注于改進。
前幾年我(wǒ)在一(yī)家酒廠協助他們進行績效改進時，發生(shēng)過一(yī)件真實的事情對我(wǒ)觸動非常大(dà)。在企業原先推行績效考核時，采用了末尾懲罰的方式，也就是每個班組指标完成情況處于後兩位的員(yuán)工(gōng)獎金會受到影響。一(yī)個班組到了月末進行績效考核時采用大(dà)家選舉的方式來評定末兩位。
最後的結果是，一(yī)位同事因爲沒有來被大(dà)家投票(piào)評上，另一(yī)位同事因爲家裏有急事，主動要求被評上。當獎金發下(xià)來時，班組其他成員(yuán)也覺得這兩位的獎金少了是不合理的，所以整個班組又(yòu)将所有的獎金合在一(yī)起進行了二次平均分(fēn)配。你設想一(yī)下(xià)，如果這樣的方式長期下(xià)去(qù)，不僅不可能達到績效改進的效果，還有可能形成員(yuán)工(gōng)小(xiǎo)群體(tǐ)與企業的對抗情緒，顯然是難以持續的。
對于績效管理與薪酬激勵的關系，我(wǒ)甚至認爲企業在推行績效管理時根據企業的實際狀況，不一(yī)定要和薪酬激勵緊密結合，可以通過其他的認可方式來達到牽引員(yuán)工(gōng)改進的目的。績效管理絕不僅僅應用于薪酬分(fēn)配，所以“區分(fēn)功能”應該不是推行績效管理所追求的主要目标，尤其是爲了區分(fēn)從事同樣或類似工(gōng)作的員(yuán)工(gōng)之間的績效差距。因爲本質上說，績效管理應該是引導員(yuán)工(gōng)的行爲與自身的改進要求緊密結合。
我(wǒ)經常舉到一(yī)個極端情況下(xià)的小(xiǎo)例子。假設兩位員(yuán)工(gōng)都不識字，進入企業以後的第一(yī)個考核期，兩人的指标可能都是認識這些字。當第一(yī)個考核期結束的時候，一(yī)位員(yuán)工(gōng)全部認識了這些字，而另一(yī)位可能隻認識其中(zhōng)一(yī)半的字。這個時候，如果還是要以認字爲考核指标，顯然對第一(yī)位員(yuán)工(gōng)而言過于簡單。但是如果以是否會寫這些字爲标準，則對第二位員(yuán)工(gōng)要求太高。
所以，要想實現對每位員(yuán)工(gōng)的牽引，理想的指标設計應該是針對個人情況并進行改進的，對第一(yī)位員(yuán)工(gōng)可以考核是否會寫，對第二位員(yuán)工(gōng)則可以考核一(yī)般的字應該會寫，另外(wài)一(yī)半的字盡快認識。這樣兩位即使從事同樣工(gōng)作的員(yuán)工(gōng)他們的考核指标也就有了差異，員(yuán)工(gōng)之間就無法進行比較，每個人都應該和自己的目标進行比較而不是與他人比較。
有的人會質疑，他們兩個既然是從事同樣的工(gōng)作，爲什麽考核指标不同，這樣是否公平？事實上我(wǒ)們不能夠把管理目的通過一(yī)種管理工(gōng)具來全部實現，能力的差異所帶來的指标差異應該通過能力體(tǐ)系的建設來體(tǐ)現。能力有差異，從事同一(yī)工(gōng)作可以在深度和廣度上有不同的要求，所對應的薪酬标準如果體(tǐ)現出了這種差異，那麽前面所提到的不公平就已經在能力認可時解決了。績效管理僅僅是“改進工(gōng)具”，我(wǒ)們不應該賦予它太多的目的和含義。
（資(zī)料來源：網絡、衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心） ==================================================================== 衆智雲慧成都管理咨詢公司／廣州／重慶管理咨詢公司，管理創造效益，咨詢成就商(shāng)業！衆智雲慧助推中(zhōng)國管理咨詢行業快速、健康發展！ 成都管理咨詢/戰略規劃/十四五規劃/人力資(zī)源/薪酬考核/績效管理/股權激勵/三項制度/戰略/流程制度/企業文化/崗位價值評估/股權設計/成都咨詢公司/管理咨詢
歡迎浏覽 http://www.meishanzhuce.com 成都辦公室：028-61894747 客服熱線：400-687-6811
