【編者按】尤裏奇提出接近 20%企業績效受制于 HR，但是企業 HR 轉型之路并不順利，三支柱模型也沒那麽美好……COE專家來自何方？SSC 該如何提升？HRBP 如何防止論爲秘書(shū)？這些都是實際問題。
戴維·尤裏奇(Dave Ulrich)，是最早提出“人力資(zī)源”(human resource)概念的學者，在尤裏奇提出這一(yī)概念之前，人力資(zī)源被叫做"人事管理"(human management)。尤裏奇是全球知(zhī)名的人力資(zī)源管理咨詢專家，他曾爲超過 50%的福布斯 TOP200 企業提供過咨詢或研究服務。尤裏奇緻力于研究如何使組織通過人力資(zī)源快速發展、學習、協作、責任、智能和領導力等方面的能力。
尤裏奇的研究數據表明“隻有大(dà)約 50%的企業績效處于管理層的控制之内，其他 50%可能是源自政府、天氣等不可控制因素”，“在可控制的企業績效裏，19%取決于企業的 HR（人力資(zī)源管理者）的素質”。這個研究似乎爲“HR 是企業的背鍋俠”找到了證據。一(yī)直以來，許多企業的人力資(zī)源管理者是衆矢之的，他們會收到來自管理層“執行不力”的指責，還會收到員(yuán)工(gōng)層“HR 是老闆的打手”的指責。這個說法是企業人力資(zī)源經理的生(shēng)存現狀。
按照尤裏奇的觀點，企業的 HR 們是分(fēn)爲了三個層次：
20%的 HR 是表現卓越，爲組織貢獻了許多；60%的 HR 正在努力學習如何來驅動組織的發展，有時他們确實因爲自身能力不足；剩下(xià)的 20%的 HR 是能力素質較差，思維模式跟不上組織和時代發展的節奏，無法支撐業務。
尤裏奇的這個20%-60%-20%分(fēn)層說明了 HR 的“績效”差異，這績效差異實際來自 HR 的崗位價值結構：
（一(yī)）過去(qù)：人力資(zī)源是事務性工(gōng)作的執行者。
這個時期，人力資(zī)源經理們主要的精力是忙于事務處理，這占據了他們 60%的時間，其次是解決方案或政策的出台，占據 30%時間，與戰略相關的大(dà)約是 10%；
（二）未來：人力資(zī)源成爲業務的戰略合作夥伴。
理想目标是，人力資(zī)源經理的精力向戰略和方案設計傾斜，分(fēn)别提升到 20%和 50%，而将事務性處理工(gōng)作從 60%壓縮到 30%；
上述崗位價值的結構差異，也體(tǐ)現在兩個時期 HR 的角色上。過去(qù)，HR 是警察，以管控爲主，他們也是秘書(shū)，但是缺乏增值服務。未來，要求 HR 是顧問，是夥伴，是專家，他們的工(gōng)作以業務主管評價爲主。他們通過技術驅動和精益管理，實現高效率和高滿意度。事務性的工(gōng)作可以通過共享服務中(zhōng)心（SSC）和數字化系統解決。但是這條轉型之路在企業實踐中(zhōng)并不那麽令人滿意。衆智雲慧CRC行業研究發現，許多客戶在上一(yī)個五年提出了企業的 人力資(zī)源轉型，提出了建立“三支柱模型”，但是在實際執行中(zhōng)大(dà)打折扣，COE （專家中(zhōng)心)隻是将原來的薪酬、績效等模塊主管換了一(yī)個說法，并融合了OD（組織發展）等拉雜(zá)的概念；HRBP 則是增加了更多派往基層單位的“監控者”或者“綜合事務秘書(shū)”，或者有些公司隻是将下(xià)屬單位的 HR 收歸總部管理，進行雙重領導。這個做法很普遍，這種“轉型”帶來的是人員(yuán)的堆積和概念的堆積，人力資(zī)源本身的價值和效率并沒有提升，甚至降低了工(gōng)作效率和專業性。
人力資(zī)源經理的價值不是去(qù)抹殺，而是去(qù)開(kāi)發。需要本身人力資(zī)源體(tǐ)系的轉型，也需要内部“咨詢”能力的構建與數字化系統的同步推進，這将是下(xià)一(yī)個五年大(dà)多數企業的考驗，但是這個問題不解決，更高級層面的人力資(zī)源開(kāi)發到人力資(zī)本運營将是新的“空口号”。（完）
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