【編者按】實踐中(zhōng)經常遇到一(yī)些工(gōng)資(zī)體(tǐ)系設計失敗的案例，這讓人不由得擔憂，推動工(gōng)資(zī)體(tǐ)系設計辛辛苦苦，最後反而成爲矛盾的焦點，甚至是衆矢之的。那麽，企業應該如何避免呢?對失敗案例進行認真總結後，我(wǒ)們會發現一(yī)些規律。失敗的案例可能存在下(xià)面的一(yī)個或幾個問題，這些都是項目失敗的隐患。

一(yī)、在設計的理念、原則、方法上未達成一(yī)緻

這一(yī)點是非常緻命的。能否順利開(kāi)展的第一(yī)前提，就是負責工(gōng)資(zī)設計項目組織和推動的人力資(zī)源部與公司高層在設計的理念、原則、方法上要保持一(yī)緻。人力資(zī)源部一(yī)定要在開(kāi)始前就在這些方面與老闆進行充分(fēn)的交流，取得一(yī)緻後再開(kāi)展項目。如果項目進行過程中(zhōng)發現以上問題，請及時溝通達成一(yī)緻。

理念、原則、方法是工(gōng)資(zī)設計的核心，誰控制了理念、原則、方法在某種意義上就是控制了陣地的制高點。老闆和人力資(zī)源部要站在同一(yī)個制高點上，這樣項目推進就可居高臨下(xià)、遊刃有餘了。如果老闆與人力資(zī)源站在各自認爲正确的制高點上，那麽項目在推進過程中(zhōng)很容易出現意見不一(yī)甚至意見相左的情況，導緻項目根本無法推進。如果人力資(zī)源和老闆形成合力，就不怕會被其他不正确的意見左右。

二、未調動中(zhōng)層經理進入項目組

工(gōng)資(zī)設計是一(yī)個非常敏感的工(gōng)作，很多公司習慣暗箱操作。暗箱操作的表現是薪酬設計過程過于保密，爲了避免麻煩根本不成立由中(zhōng)層經理加入的項目組，人力資(zī)源經理利用“電(diàn)腦”設計工(gōng)資(zī)方案，這樣的工(gōng)作方法是不可行的。

工(gōng)資(zī)設計最大(dà)的弊病就是暗箱操作。工(gōng)資(zī)設計過程中(zhōng)不能避免必要的暗箱操作環節，但忌諱過多環節甚至全程暗箱操作。

工(gōng)資(zī)調整的最終結果是由中(zhōng)層經理通知(zhī)員(yuán)工(gōng)本人的，如果中(zhōng)層經理沒有加項目組，對設計的方法和流程根本不了解或者不認同，他是不是和名普通的員(yuán)工(gōng)沒有區别?這樣他很可能就會站在員(yuán)工(gōng)的角度思考問題，可能提出比員(yuán)工(gōng)更刁鑽的問題來難爲企業，甚至以員(yuán)工(gōng)的名義向企業施加壓力。

三、方法不科學

工(gōng)資(zī)設計是有方法論的，例如崗位價值評估、參考薪酬調查報告設計工(gōng)資(zī)水平、勝任度評估等。很多公司怕麻，或不進行崗位評估，或不購買薪酬調査報告，或不進行勝任度評估，如果這些方法都不用，這樣的工(gōng)資(zī)設計，哪裏有科學性可言，怎麽可能服衆?

不怕員(yuán)工(gōng)對自己的工(gōng)資(zī)數字有疑問，最怕員(yuán)工(gōng)對得出設計的方法論提出疑問。質疑方法最要命，方法有問題，結果自然有問題。國内某知(zhī)名咨詢公司給一(yī)家大(dà)型投資(zī)公司設計工(gōng)資(zī)體(tǐ)系，前邊環節都進行得比較順利，工(gōng)資(zī)體(tǐ)系設計也得到客戶認可，可是因爲沒有勝任度評估方法，客戶在将所有員(yuán)工(gōng)對應到工(gōng)資(zī)結構中(zhōng)時，遇到了非常大(dà)的困難，各方面都不滿意，最終導緻項目流産。

（資(zī)料來源：衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）

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