【編者按】職位分(fēn)析與設計、績效管理和薪酬管理常被稱爲人力資(zī)源管理3P，這三者作爲人力資(zī)源管理的關鍵模塊，在做好SWOT分(fēn)析的基礎上，基于企業明确的戰略目标，制定相适應的人力資(zī)源全面規劃。

我(wǒ)國的中(zhōng)小(xiǎo)企業對于績效管理普遍存在認知(zhī)不全面，整體(tǐ)管理水平偏低，我(wǒ)們總結了以下(xià)在中(zhōng)小(xiǎo)企業中(zhōng)常見的績效管理問題。

(一(yī))缺少系統全面的頂層思維和戰略設計

近年來，許多中(zhōng)小(xiǎo)企業爲了考核而考核，盲目導入績效管理。績效體(tǐ)系設計缺乏科學性，主要表現在：績效考核目标導向不清晰，原則性不明确，常常相互矛盾，考核重點不突出、考核項目和權重設計等方面照抄照搬，不切實際，主管意志(zhì)強烈，從而出來績效考核得高分(fēn)，實際績效比較低下(xià);缺少績效雙向的績效溝通，因而很難做到績效的科學、客觀和全面。如此績效管理的效果不明顯。

(二)高層領導重視度偏低，沒有或較少的績效反饋

企業裏普遍存在員(yuán)工(gōng)沒有及時得到績效考核的結果，管理者的反饋少、沒有及時輔導。常見表現：績效管理就是考核打分(fēn)，标準不量化，績效實施過程無溝通輔導，也不做考核後續的績效面談。許多中(zhōng)小(xiǎo)企業隻是将績效考核結果主要用作加薪和獎金的依據。考核的目的注重“短、平、快”，無長期規劃，沒有與員(yuán)工(gōng)職業生(shēng)涯規劃挂鈎。由于沒有績效反饋改進計劃，考核結果沒有和員(yuán)工(gōng)的培訓、職位晉升、異動以及薪酬管理等相聯系，導緻企業的人力資(zī)源管理無體(tǐ)系建設與發展。

(三)績效指标設置不符合SMART原則

績效考核指标的設置必須符合SMART原則，即績效指标的設置必須明确具體(tǐ)、可測量、具有相關性、可現實性和時效性。這是一(yī)個既關鍵而又(yòu)較難操作的問題。目前大(dà)多數中(zhōng)小(xiǎo)企業考核指标的設置仍然過于随意化，不夠量化，沒有結合企業戰略目标，缺少從上往下(xià)層層分(fēn)解與從下(xià)往上層層保障。在設置考核指标體(tǐ)系時，不可避免的出現一(yī)些偏差。

(四)績效管理的全過程缺乏雙向積極有效的溝通

管理即溝通，績效溝通是保障工(gōng)作與目标相一(yī)緻，并糾正工(gōng)作過程中(zhōng)某些偏差的重要手段。在績效計劃制訂、實施過程中(zhōng)，隻有通過上下(xià)級之間的互動溝通，基于上期績效情況以及公司績效制度與計劃層面，及時對反饋的結果加以分(fēn)析，在實施過程中(zhōng)主管機遇員(yuán)工(gōng)及時地輔導，才能确保績效目标的有效達成。許多中(zhōng)小(xiǎo)企業的上下(xià)級員(yuán)工(gōng)之間由于溝通不足、缺乏有效性，從而導緻管理沒有達成共識，在各環節都存在認知(zhī)偏差，從而造成績效考核與實際績效兩張皮，不能有效落地。

績效管理上接戰略、下(xià)接培訓，起到舉足輕重的作用。我(wǒ)們要進行分(fēn)析與審視，溝通反饋，持續糾偏與改進。爲了實現企業戰略目标，高層領導者必須做好企業内外(wài)部的調查研究與系統分(fēn)析，做好頂層設計，全面改善績效管理體(tǐ)系。

（資(zī)料來源：網絡、衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）

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