【編者按】随着目前信息技術和數字技術的快速發展，各個企業的生(shēng)産經營方式也發生(shēng)了巨大(dà)的變革，知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)在企業的比重不斷上升，而針對績效的管理也面臨前所未有的挑戰。
一(yī)、傳統績效管理的價值與弊端
績效管理的方式和工(gōng)具豐富多樣，無論是KPI（關鍵業績指标）、BSC（平衡計分(fēn)卡）、PBC（個人目标承諾），還是MBO（目标管理）等均在不同類型的企業獲得了相應的價值與收益。
導向性：績效管理的導向性非常明顯，即績效管理所有考核的内容，也是企業、團隊和個人努力的方向。
客觀性：無論哪種績效管理工(gōng)具與方法，均需要通過指标達成來評價，因此績效管理的客觀性屬性非常明确，即能夠客觀反映指标的執行情況，對于企業管理能夠做到有據可查。
周期性和滞後性：績效管理周期有月度、季度、半年度、年度等類型，多數企業采用半年度中(zhōng)期回顧和年度評價結合的方式，因此事後型、周期性和滞後性特征明顯。
與戰略目标脫節：企業戰略目标的前瞻性決定了不可能細化到每一(yī)個執行細節，同時經營環境的變化對戰略目标的調整也不能及時反映到績效指标，因此績效管理經常陷入與戰略目标脫節的困境。
靈活性不足：事先設定、周期性評價、流程性等因素決定了績效管理靈活性不足，無論是其權威性和嚴肅性的維護，還是日常執行的評判依據，均無法做到按照業務模式變化、經營環境變化等靈活調整。
透明性缺乏：雖然績效指标的分(fēn)解試圖追求客觀性，但績效評價的執行需要上級等人爲的評價，社會人和自然人的屬性決定了評價的主觀性，進而影響公正性和透明性。
二、全球企業的績效管理變革探索
傳統的績效管理模式在時效性、靈活性、透明性等方面備受挑戰。那麽如何創新績效管理以适應組織的飛速發展和經營環境的快速變革，是衆多企業思考并探索的重點。
（1）谷歌公司的OKR探索。OKR即目标與關鍵成果法，是一(yī)套明确和跟蹤目标及其完成情況的管理工(gōng)具和方法，由英特爾公司創始人安迪·葛洛夫發明，并由約翰·道爾引入谷歌，在臉書(shū)、領英等企業也廣泛使用。
OKR的主要目标是明确公司和團隊的“目标”以及明确每個目标達成的可衡量的“關鍵結果”。所有員(yuán)工(gōng)的OKR評分(fēn)都公開(kāi)，因此其在促進溝通與團隊學習，營造高績效氛圍方面作用明顯。
（2）德勤、GE、微軟等的持續績效管理創新。GE（通用電(diàn)氣）在2015年鄭重宣布放(fàng)棄強制活力分(fēn)布曲線和末位淘汰制。知(zhī)識密集型的企業如德勤、埃森(sēn)哲等也不約而同地提出“改造績效管理”和“放(fàng)棄績效評估和排名，以項目制的方式考核”等績效管理變革措施。
這些企業的績效管理變革實踐緊緊圍繞“持續績效”展開(kāi)，強調在績效管理過程中(zhōng)堅持“關注員(yuán)工(gōng)對組織、業務、團隊的實際影響力”原則，強化“持續對話(huà)，教練式反饋，側重員(yuán)工(gōng)發展”目标，以“績效管理日常化”和“員(yuán)工(gōng)參與度”爲準繩，打造開(kāi)放(fàng)、信任、透明的組織。
三、中(zhōng)國企業的績效管理實踐
海爾、京東、小(xiǎo)米、孩子王等中(zhōng)國知(zhī)名企業尤其是互聯網企業，在績效管理變革方面行動極其迅速。組織扁平化、目标透明化、持續對話(huà)與反饋等是績效管理的重要方向。小(xiǎo)米從去(qù)KPI到回歸KPI，始終體(tǐ)現着對其績效管理的不斷探索，在批判中(zhōng)的繼承與創新。
打破傳統績效管理剛性評價，更多強調挑戰性目标管理和激勵，是多數中(zhōng)國企業在績效管理實踐中(zhōng)的共識。
四、目标管理與持續績效：新時代績效管理變革的思路與探索
目标管理并非新事物(wù)，然而正如上文分(fēn)析的，目标管理在應用中(zhōng)很容易陷入傳統績效管理的KPI考核困境中(zhōng)，因此，不少企業借鑒持續績效管理（CPM：Continuous Performance Management）思想将其與目标管理緊密結合，強化目标的設定、目标分(fēn)解、目标跟蹤、目标反饋與溝通等環節，尤其突出了持續的溝通反饋，以跟蹤目标的執行情況并适當調整和優化。
（資(zī)料來源：網絡、衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）
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