【編者按】爲适應千變萬化的商(shāng)業環境，企業的财務部門面臨着不斷演變的壓力。盡管這種演變是永無止境的，根據經驗以及與各領軍企業CFO的交流，有專家爲企業财務規劃了未來發展願景，其首要角色将是企業績效的托管者。

首要角色：績效托管者

随着商(shāng)業模式變得越來越複雜(zá)，企業需要一(yī)個“績效托管者”來全面、客觀地指導績效，以實現整個組織的利益最大(dà)化。該角色超出了學者和實踐者通常描述的績效管理職能，例如預測、計劃、預算、跟蹤KPI和報告。我(wǒ)們認爲，這些僅僅是托管者履行職責的基本要素。

托管者通過指導績效來實現企業初心。爲根據企業初心來引導績效，CFO需要拓寬視野，超越傳統财務範疇。CFO可将這些維度的考量融入績效指導之中(zhōng)——通常包括環境、社會和治理（ESG）因素。這遠遠超出了CFO通常考慮的ESG相關信息披露要求和投資(zī)者預期。

四方賦能

四大(dà)要素支持企業财務部門成爲績效托管者。

1、混合财務職能

很明顯，數字化從根本上颠覆了财務行業。在最初的數字化應用中(zhōng)，企業試圖通過标準化、優化和全面自動化主要财務流程來減少人工(gōng)操作。與此同時，企業還緻力于改善數據的可用性和可獲得性。大(dà)多數企業已經開(kāi)始了這一(yī)階段的旅程。

混合财務如何創造價值：

  1.基于數據驅動的企業洞察，對将要采取的适當行動進行初步假設，并精确指出重要問題

  2.執行非重複性勞動或沒有明确規則的獨立任務（如對沖）

  3.進行複雜(zá)模拟，如模拟現金、稅收和資(zī)産負債表之間的相互關系

混合形态還爲财務部門創造了新的崗位，因爲财務工(gōng)作者要具備新的能力，以管理數字化生(shēng)态系統，并執行“合理性檢查”，确保預測、模拟等操作的質量。

2、生(shēng)機勃勃的組織

未來，企業财務部門需要一(yī)個全新的運作模式來支持它作爲績效托管者的角色。流程的端到端優化和數字化，孕育了網聯的組織，從而形成了一(yī)個生(shēng)機勃勃的系統。職能和業務部門之間的界限進一(yī)步模糊。工(gōng)作變得更爲跨職能，不再那麽注重具體(tǐ)的交付成果，執行上變得更爲動态、更注重叠代。

高效且富有包容性的組織包括以下(xià)三大(dà)要素：

1.跨職能支持，彙集數據、工(gōng)具和系統，從而完全掌握端到端流程及結果

2.在讨論需要考慮的選項或法律限制時，可以提供跨職能支持的專業職能部門（如稅務、财務和人力資(zī)源）

3.支持業務負責人和其他領導（從整個企業層面到本地分(fēn)支機構）的業務合作夥伴，他們不僅能提供恰到好處的答案，也能恰到好處地指出問題

3、超越核心主題

企業财務部門的網聯組織結構，使其職責範疇可以拓展至此前由其他職能部門負責的鄰近主題。這增強了财務部門全面引導績效，促進最優結果的能力。

在拓展職責範疇的過程中(zhōng)，我(wǒ)們認爲四個主題尤其重要：

1.與監管機構和政府部門建立聯系，積極優化監管和關稅

2.作爲财務應用程序的孵化器，或運用專業的财務知(zhī)識支持新商(shāng)業模式

3.積極參與創建企業的技術議程，确保業務需求得到滿足

4.與新型利益相關者（如啓動融資(zī)平台）合作，開(kāi)發新的融資(zī)方式

技術和創新融資(zī)方法方面充滿了發展機遇，加密貨币就是一(yī)個很好的例子。

4、高階能力

職業發展路徑和合作方式應該不斷進化并變得更加多樣化，以支持财務部門作爲績效托管者及其他賦能者的角色。每位财務人員(yuán)都需要擁有不同的專業知(zhī)識——比如熟悉特定業務領域、财務話(huà)題，以及業務與财務，或信息技術與财務交叉專業的知(zhī)識。财務人員(yuán)将越來越多地充當技術分(fēn)析開(kāi)發人員(yuán)和結果導向的業務人員(yuán)之間的橋梁，促進兩方的互動，并對術語進行解讀。

因此，即使在交易任務減少或自動化的情況下(xià)，專業财務知(zhī)識仍然必不可少，不斷提高技術能力和數字化技能也将變得愈發重要。财務人員(yuán)會越來越多地具備分(fēn)析、數學和技術能力，由此充當數據科學家或數字化生(shēng)态系統的開(kāi)發人員(yuán)。對于成功的财務人員(yuán)來說，自主學習将成爲個人發展和發揮影響力的基礎。

在這種環境下(xià)，職業道路的不确定性和不可預測将有所增多。這就意味着每個财務崗位都可以成爲跳闆，幫助員(yuán)工(gōng)開(kāi)啓更多變的職業生(shēng)涯。大(dà)企業的本地财務部門将更趨向于業務部門，從而需要更廣泛的配套技能。

員(yuán)工(gōng)合作的方式也應該從根本上得到改變。等級分(fēn)明的部門制和組織壁壘應該由目标導向的财務團隊所取代。我(wǒ)們需要在很大(dà)程度上轉變思維模式，爲組建靈活自主且負責任的團隊打下(xià)基礎。新的遠程工(gōng)作機制爲打造一(yī)個符合企業初心的環境開(kāi)辟道路，這種環境可以平衡遠程工(gōng)作與現場工(gōng)作的關系，讓人們能夠在全球各地完成自己的任務。

（資(zī)料來源：網絡、衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）

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