績效指标制訂有三條主線，如圖1所示。

第一(yī)條主線：縱向分(fēn)解，即基于戰略和外(wài)部客戶需求層層分(fēn)解到具體(tǐ)部門，也就是組織功能分(fēn)解法（FAST,Function Analysis System Technique）。這是指标分(fēn)解的主邏輯，戰略解碼就是基于這個邏輯。企業組織績效和企業高層、大(dà)部分(fēn)中(zhōng)層，都是主要基于這個邏輯進行指标制訂。如圖2所示。

圖2 縱向分(fēn)解示例

第二條主線：橫向的分(fēn)解，即基于内部流程進行分(fēn)解，也就是工(gōng)作流程分(fēn)解法（PAST,Process Analysis System Technique）。生(shēng)産制造企業的生(shēng)産、質量、物(wù)流、采購等部門，主要是基于這個邏輯進行指标分(fēn)解。如圖3所示。

圖3 橫向分(fēn)解示例

第三條主線：基于職責，主要從部門和崗位自身的職責定位進行任務梳理和工(gōng)作分(fēn)解，主要用于職能部門，特别是職能部門的基層崗位。

三條主線邏輯有時會有交叉。必須明确，基于戰略是主邏輯。指标與企業和組織的最終成果息息相關，而不是基于部門職責、崗位職責的簡單分(fēn)解；是爲企業的發展和戰略目标的實現提供支持，哪怕分(fēn)量不那麽重，也不是幹一(yī)些無關痛癢的事情。

（資(zī)料來源：網絡、衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）

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