【編者按】在曆年醫院績效管理探索過程中(zhōng)，出現了很多積極有效的績效管理方法，這些方法在不同時期、不同醫院起到了不同的作用，這些方法主要包括：以科室成本核算的績效考評方法；以工(gōng)作量爲基礎的績效考評方法；以學科發展爲目标的績效考評方法；目标管理費(fèi)（MBO）、關鍵指标考評法（KPI）、360度績效考評方法；平衡積分(fēn)卡績效考評方......

雖然醫院績效管理的方法衆多，但是衆智雲慧的顧問仍然認爲醫院績效管理仍是一(yī)個難點問題，不少醫院在績效管理的實踐中(zhōng)不約而同的出現了許多問題，如：績效管理與發展目标相脫節；注重結果考核，忽視過程管理；成本控制目标重點不突出，效果不好；績效管理僅僅是獎金分(fēn)配的手段；績效管理缺少反饋溝通、缺少理論指導；考核方法不能持續改進；注重内部管理評價，對外(wài)部關注較少；注重财務指标，非财務指标權重較弱等。

所以，在面對醫院績效分(fēn)配制度涉及面廣、政策性強、工(gōng)作難度大(dà)等現實“窘境”，衆智雲慧顧問建議要從實際出發，積極探索，穩步實施，主要做到以下(xià)幾點：

一(yī)是建立績效分(fēn)配制度應在科室定編、定員(yuán)、定崗、定責的前提下(xià)進行；

二是年度指标的制定要建立在曆年業績基礎上，根據各科的實際情況逐年有所增長；

三是績效分(fēn)配要體(tǐ)現效率優先，兼顧公平原則，還需要做好激勵和普适的調控工(gōng)作；

四是要不斷研究和解決績效分(fēn)配改革過程中(zhōng)出現的新情況、新問題，最大(dà)限度地滿足和保護絕大(dà)數成員(yuán)的利益，使改革工(gōng)作有充分(fēn)的群衆基礎，以推動績效改革工(gōng)作健康有序向縱深發展。

在醫院績效薪酬體(tǐ)系的具體(tǐ)設計上，我(wǒ)們也分(fēn)享了三種方式，供大(dà)家參考：

爲崗位付薪：基于崗位評估，建立薪酬等級，并結合市場趨勢确定每一(yī)等級的參考工(gōng)資(zī)，以此在整個組織内對崗位付酬的預算實行分(fēn)配；

爲貢獻付薪：設計激勵計劃，基于績效考核，對團隊、崗位和個人等層次付出貢獻進行酬勞，以此對績效付酬的預算實行分(fēn)配；

爲個人（能力）付薪：通過對個人能力評估，以能力區分(fēn)和員(yuán)工(gōng)狀況及資(zī)曆等方面的政策，以此個人付酬的預算實行分(fēn)配。

此外(wài)，在醫院開(kāi)展績效管理的過程中(zhōng)，還要注意避開(kāi)幾個“敏感點”，即如何構建醫院績效分(fēn)配框架和實施流程？如何确定不同職系崗位價值比例？如何設計不同職系核算方式？如何設計基礎績效核算模型？

當然，要做到以上内容，必須明确績效考核的目的是提升醫院的績效。有效的考核是醫院發展的動力，失效的考核往往成爲形式，失敗的考核還可能成爲醫院矛盾的焦點，破壞和諧，阻礙醫院的發展。醫院績效考核目标應由醫院戰略目标、部門管理目标、科室業務目标與KPI、科室業務重點與KPI、崗位業務重點與KPI組成，還要圍繞“崗位職責、服務數質量和業務流程”進行。

（資(zī)料來源：網絡、衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）

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