1、戰略需要流程才能實現
随着戰略管理的推行，幾乎沒有哪個公司還會說自己沒有戰略了。言必稱戰略，已經是很多企業的管理日常。但是，既定的戰略如何執行到位，是所有企業管理的難題。需要對公司的戰略進行回顧與診斷，我(wǒ)們會發現，多年來我(wǒ)們提到的很多戰略舉措、戰略措施還仍然停留在原來的水平。多少年過去(qù)，并沒有任何實質的改變。戰略執行好像是董事長和總經理的事情，真正最理解戰略的好像總是少數。
戰略爲什麽難以實現？誰才是實現戰略的主體(tǐ)？
在現實中(zhōng)，不論公司提到戰略怎麽樣，其實員(yuán)工(gōng)根本不關注。員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作還是會和原來一(yī)樣，很難做到任何改變。我(wǒ)們可以想象，公司的業務日複一(yī)日，今年業績就是去(qù)年業績的翻版，唯一(yī)變化的是外(wài)部環境。如果外(wài)部環境好，公司經營業績也就漂亮。而實施上，外(wài)部環境随着競争環境的加劇，隻能是越來越嚴峻。公司高層可能敏銳的發現外(wài)部環境的變化，制定适應的公司戰略，但在執行的過程中(zhōng)，往往會非常無奈。高層希望公司員(yuán)工(gōng)能夠根據戰略自發的調整自己的工(gōng)作職責、工(gōng)作狀态，主動的去(qù)思考戰略對個人公司的改變，而這一(yī)點，在現實中(zhōng)是非常非常困難的。特别是，組織規模越大(dà)，這一(yī)點越難實現。
這時候就需要流程來實現戰略落地。根據戰略執行的關鍵舉措，把這些舉措從高層到底層逐漸分(fēn)解，一(yī)直到基于執行崗位的活動，改變崗位職責、崗位與崗位之間的工(gōng)作接口，才能真正把戰略目标落實到每一(yī)個崗位。
現在外(wài)部環境瞬息萬變，戰略制定出來還沒等落地到流程，戰略本身又(yòu)發生(shēng)變化了。流程的制定顯得非常雞肋，不知(zhī)道到底能發揮多少作用。特别是一(yī)些互聯網公司，今年還在做電(diàn)視，明天又(yòu)要做手機，後天說自己要做無人駕駛汽車(chē)，那流程還有用嗎(ma)？還能發揮作用嗎(ma)？對此，我(wǒ)們隻能說，這樣的戰略不是真正的戰略。一(yī)個戰略制定出來不是以實現爲目的的，那戰略能幹什麽用呢？流程管理的成本和剛性并不是我(wǒ)們想象的那麽大(dà)，好像一(yī)頭大(dà)象，用一(yī)年梳理出來的流程隻要某塊業務發生(shēng)變化整個就得作廢。現在的流程管理，早就能夠讓大(dà)象跳舞，随着業務的變化輕快的調整流程，從而得以實現對戰略的支撐，這點我(wǒ)們在本書(shū)第？章會明确加以闡述。不要被所謂的互聯網蒙蔽雙眼，戰略實現的能力是組織的内功。外(wài)部環境越是變化的快速，越是要求組織能夠快速的由戰略落實到流程和崗位，從而實現戰略的貫徹和落實。
2、戰略是流程的指引與方向，流程促進對戰略的思考與落地
流程的梳理與優化，往往是一(yī)個特别細緻和複雜(zá)的工(gōng)作。在實際工(gōng)作中(zhōng)，往往會忽視與戰略的銜接與落地。這裏面，需要特别思考戰略實現路徑和戰略實現舉措對業務的影響、對流程的要求。
在戰略的制定過程中(zhōng)，往往會更加清晰的表達，未來我(wǒ)們想要做什麽，怎麽做。但在真正落地的過程中(zhōng)，銜接經常會出現問題。這不是說戰略本身制定的問題，而是說，戰略通常由高級管理者負責制定，很難做到員(yuán)工(gōng)的充分(fēn)參與。但是，在流程的制定過程中(zhōng)，是需要具體(tǐ)崗位工(gōng)作人員(yuán)的讨論。
基于戰略的流程落地則是戰略落地、研讨的最好溝通機會。公司決定說，我(wǒ)們要向那條路走，怎麽走，員(yuán)工(gōng)則根據流程思考，結合戰略要求，我(wǒ)要做哪些工(gōng)作上的改變。真正落地的戰略，是實現流程與戰略友好銜接的戰略。這種銜接，可能是落實在信息系統中(zhōng)、落實在流程管理中(zhōng)、落實在管理制度中(zhōng)，但如果都沒有，我(wǒ)們隻能說戰略實現一(yī)定是空中(zhōng)樓閣。
（資(zī)料來源：衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）
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