當我(wǒ)們在談論績效的時候，我(wǒ)們在談論什麽？

關于績效以及績效管理的讨論非常多，雖然不同的企業，不同管理者關注績效問題的目的不同，但是顯然這是當前比較被關注的一(yī)個話(huà)題。其實，仔細觀察就會發現，很多人談論績效的時候都會忽略“目的”問題，更多的則是在讨論“技術”問題，提出了很多的模式、方法或者技巧，這就需要引起我(wǒ)們的重視，因爲很可能被引入“技術型陷阱”。事實上，當我(wǒ)們去(qù)思考一(yī)個管理問題、一(yī)個人力資(zī)源管理問題或者績效問題的時候，如果所關注的都是指标如何設計得更加科學、定量和定性究竟各占多少比較合适，強制比例分(fēn)布究竟怎麽做更能“服衆”，你會逐步發現有很多問題可能是無解的，就有可能已經陷入“技術的陷阱”裏了。

在衆智雲慧的顧問看來，首先，我(wǒ)們要搞清楚一(yī)個最根本的問題——什麽是績效？爲什麽要進行績效評價？這個問題好像不構成問題，其實這才是我(wǒ)們需要回答的主要問題。‍當我(wǒ)們思考問題的角度不一(yī)樣時，也就使得解決問題的思路和高度不同。所謂“視野決定思路，思路決定方法，方法決定出路。”

當我(wǒ)們去(qù)談“績效”的時候，談的是同樣的東西嗎(ma)？今年因爲疫情的原因，經濟環境不景氣，對大(dà)部分(fēn)企業都造成了很多負面影響。大(dà)多數企業都遇到了問題，企業人力資(zī)源體(tǐ)系突然都非常關注績效問題。最近一(yī)段時間，很多企業希望我(wǒ)們的顧問去(qù)幫他們設計更科學、更合理的績效管理體(tǐ)系。但是，當我(wǒ)們讨論“如何理解績效”和“爲什麽要做績效管理體(tǐ)系改進項目”時，我(wǒ)們就會發現問題所在，即我(wǒ)們談論的是個體(tǐ)績效改善還是組織績效提升。

1.個體(tǐ)績效是組織績效的邏輯起點，組織績效是個體(tǐ)績效實現的基礎

當我(wǒ)們去(qù)思考一(yī)個績效問題的時候，首先要知(zhī)道談的是什麽問題——是組織績效還是個體(tǐ)績效？提升組織績效如何提升？改善個體(tǐ)績效如何改善？我(wǒ)們在實踐過程中(zhōng)也經常會遇到這樣的問題，很多人在談績效的時候都說要做績效提升，通過一(yī)套科學有效的績效管理辦法來實現目标。但事實上，通過個體(tǐ)績效提升的方式去(qù)解決組織績效所遇到的問題，這樣的目标通常是實現不了的。理論上常講：組織績效的邏輯起點是個體(tǐ)績效，組織績效來自于個體(tǐ)績效。但是還有一(yī)句話(huà)——組織績效是個體(tǐ)績效實現的基礎。

2.組織績效和個人績效都來自“投入-轉換-産出”基本模型

無論組織績效和個體(tǐ)績效，其實都是來自于能力。無論個體(tǐ)績效、還是團隊績效、還是組織績效，都來自于投入轉換的過程。但是具體(tǐ)構成有差異，比如個體(tǐ)績效來自于個人的知(zhī)識、技能、才幹等等，個人素質作爲投入，通過個人的被激勵的狀态、個人做事的方式和方法，帶來個體(tǐ)的績效和産出。而團隊的投入來自于團隊中(zhōng)個體(tǐ)所形成的有機的最優結構。在最優結構之下(xià)，團隊内部不同的角色行爲方式的合理性，産生(shēng)團隊的績效。組織績效‍來自于組織的投入，包括組織的硬件、軟件、人員(yuán)、管理、氛圍，甚至企業家精神、曆史、文化、氛圍等等，我(wǒ)們稱之爲組織的核心素質。組織的核心素質，通過一(yī)體(tǐ)化的行爲方式，或者組織文化之下(xià)大(dà)家共享的價值觀所帶來的行爲模式，帶來組織的績效。

3.績效改進的不同路徑：組織績效、團隊績效和個體(tǐ)績效

知(zhī)道了績效的來源之後，再去(qù)看如何改善。如果要改善個體(tǐ)績效，路徑應當是：确定個體(tǐ)的目标是不是合理→個體(tǐ)是不是得到了最充分(fēn)的激勵→崗位配置是否合理。

如果是組織績效提升，就要看組織的戰略目标是不是合理？在這樣的目标之下(xià)，組織共享的價值觀、行爲方式，有沒有達成共識？組織的能力是否配套？

總體(tǐ)來講，個體(tǐ)績效的改善來自于個體(tǐ)績效目标承諾，到個體(tǐ)行爲的職業化與有效激勵，再到高績效人才配置。團隊績效的改善來自于團隊績效的目标承諾，到團隊角色與協同行爲管理，再到互補型團隊建設。組織績效的改善來自于組織績效的目标承諾，到文化整合與一(yī)緻行爲管理，再到組織系統能力建設與改進。

在衆智雲慧的顧問看來，組織績效的提升，更重要的是來自于破壞性的創新。當企業意識到追求組織績效時，往往是遇到了發展的瓶頸。從規模上來看，中(zhōng)國民營企業有幾個比較典型的時期，從千萬元人民币的銷售到過億元的突破，從幾億、十幾億到百億銷售的突破，過百億以後如何跨入“千億俱樂部”。回顧一(yī)下(xià)實現這些不同階段突破的企業，它們往往是在關鍵的時期運用資(zī)本杠杆收購并購實現規模經濟、通過業務模式的創新實現企業轉型或是通過新産品新業務的孕育所帶來的高速增長。雖然這些企業在這個過程中(zhōng)都對管理加大(dà)了投入，但是沒有一(yī)個企業的組織績效的大(dà)幅度提升是僅僅通過對個體(tǐ)的績效強化帶來的，是通過對經營邏輯和規則的重組來實現組織跨越式的發展。我(wǒ)講其稱爲“破壞性創新”，這種破壞性的創新來自于對組織系統能力的重新組合、再造、提升所帶來的新産品、新服務、新模式、新市場。所以，關于績效，我(wǒ)提的第一(yī)個關鍵詞就是——變革。

（資(zī)料來源：衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）

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