績效管理的過程通常可以被看做是一(yī)個循環，這個循環分(fēn)爲四個環節，即績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。而績效指标可以說是貫穿績效管理中(zhōng)的每個環節，衆智雲慧管理咨詢CRC行研中(zhōng)心将爲大(dà)家介紹績效指标的來源與提取步驟。
【績效指标的來源】
從企業管理架構來看，績效指标分(fēn)爲三個層次：企業層面的績效指标、部門層面的績效指标、個人層面的績效指标。
企業層面的績效指标主要來自企業的戰略分(fēn)解，一(yī)般是考核董事長或者總經理的，當然企業層面的績效指标也會影響到企業的所有員(yuán)工(gōng)。
部門層面的績效指标來源有兩個：第一(yī)個與企業層面的績效指标一(yī)樣，來自于企業的戰略分(fēn)解；第二個來自于部門職責。
員(yuán)工(gōng)層面的績效指标來源有三個：第一(yī)個是來自于部門績效指标的分(fēn)解；第二個是來自于崗位說明書(shū)；第三個是來自于流程的分(fēn)割。
至此可以發現不同層面的績效考核指标來源是不一(yī)樣的，就需要企業在設計績效指标時，全面考慮指标的來源，而不是單一(yī)地從一(yī)個角度進行分(fēn)析。如在設計部門層面的績效指标時，便可以将從企業戰略中(zhōng)分(fēn)解得來的指标與從部門職責中(zhōng)得來的指标進行彙總，從而得出既貼合企業戰略又(yòu)覆蓋全面的部門績效考核指标。
【績效指标的提取步驟】
上文講到不同層次績效指标的不同來源，但一(yī)般來說，指标更多以基于企業戰略自上而下(xià)的分(fēn)解爲主，其他來源則作爲戰略的補充。是因爲以企業戰略爲導向的績效指标強調将績效與企業的目标、戰略相匹配，确保員(yuán)工(gōng)及部門的目标和行爲與企業的戰略目标保持一(yī)緻，從而使每個員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作都對企業的整體(tǐ)成功起到積極的推動作用。一(yī)句話(huà)總結以企業戰略爲導向的績效指标提取過程便是，确定戰略-制定目标-分(fēn)解目标-制定計劃-制定預算-提取指标。
具體(tǐ)可将績效指标的提取總結爲六個步驟：
第一(yī)步：确定戰略。
首先，企業應根據企業的使命、願景、價值觀及自身發展階段和戰略定位确定企業的發展戰略。
第二步：制定目标。
其次，企業應根據企業的戰略确定企業的長期目标，作爲企業努力的方向。
第三步：目标分(fēn)解。
有了企業目标以後，還需要把企業的長期目标分(fēn)解成清晰、具體(tǐ)和可衡量的短期目标，并把目标分(fēn)解到每個部門、分(fēn)解到每個人身上，隻有這樣才能保證目标的達成。所以目标分(fēn)解有兩次：第一(yī)次是時間縱向維度的分(fēn)解，就是把長期目标分(fēn)解到年，把年的目标分(fēn)解到月，把月的目标分(fēn)解到天；第二次是部門橫向維度的分(fēn)解，就是把企業的目标分(fēn)解到部門，把部門的目标分(fēn)解到員(yuán)工(gōng)。
第四步：制定計劃。
根據企業目标及分(fēn)解後的部門目标、員(yuán)工(gōng)目标制定企業的行動計劃、部門的行動計劃和每一(yī)個員(yuán)工(gōng)的行動計劃。目标隻有分(fēn)解成計劃，才能得到有效地實施，否則目标就隻是務虛的口号，很難落地。
第五步：制定預算。
根據計劃制定企業的預算。要想實現計劃，就必須有相關的資(zī)源來支撐，這些資(zī)源可統稱爲預算。目标和計劃制定得再好，預算達不到也不可能實現，所以預算必須到位，如果預算問題不能解決，就必須調整企業的目标或者計劃。
第六步：提取指标。
根據計劃和預算提取績效指标。績效考核更多的是過程監控，在計劃執行的過程中(zhōng)監控目标的實現。所以績效考核指标主要是根據分(fēn)解後的計劃和預算提取，計劃是什麽，就考核什麽指标，指标完成了，計劃自然就達成了，計劃達成了，目标自然也就實現了。
本文主要爲大(dà)家初步講解績效指标的來源和以企業戰略爲導向的績效指标提取步驟，如何對企業戰略進行分(fēn)解，如何制定計劃，如何從中(zhōng)提取指标，衆智雲慧咨詢CRC行研中(zhōng)心将會在下(xià)篇文章中(zhōng)爲大(dà)家具體(tǐ)講解。（完）
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