衆所周知(zhī)，即績效考核指标并不是越多越好。我(wǒ)們說企業管理人員(yuán)需将精力放(fàng)在關鍵的指标和關鍵的過程上，抓住了20%的關鍵指标，就抓住了考核的主體(tǐ)。關鍵績效指标（key Performance Indicator，簡稱KPI） 是通過對組織内部某一(yī)流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分(fēn)析，衡量流程績效的一(yī)種目标式量化管理指标，是把企業的戰略目标分(fēn)解爲可運作的願景目标的工(gōng)具。今天我(wǒ)們介紹兩種KPI指标設計的方法。
魚骨圖是用魚形骨刺圖形的形式分(fēn)析特定問題或狀況以及它産生(shēng)的可能性原因，把它們按照一(yī)定的邏輯層次表示出來的一(yī)種管理工(gōng)具。
在運用這種工(gōng)具時，通常将問題的現象或結果列在右邊，産生(shēng)問題的可能原因分(fēn)别列在魚骨刺上。
具體(tǐ)到績效指标設計工(gōng)作中(zhōng)，企業管理人員(yuán)可通過對組織業務流程的梳理，準确地找到各個部門在企業價值創造過程中(zhōng)所處的位置，發揮的作用，自然也就找到了部門的關鍵業績領域（Key Result Area，簡稱KRA）。它下(xià)面又(yòu)可以分(fēn)解出若幹個KPI指标，整個過程如下(xià)圖所示。
（2） 關鍵成功因素法
運用該方法建立KPI，首先要分(fēn)析達成該目标有哪些影響因素，然後選出其中(zhōng)最關鍵的若幹因素，再針對這些影響因素的衡量指标确定KPI。如某企業的戰略目标是跨人同行業的前列，其中(zhōng)很重要的一(yī)個衡量因素就是企業利潤的增長，現就該因素設計其關鍵績效指标，見下(xià)圖。
KPI指标的制定過程是一(yī)個上下(xià)級不斷反複溝通的過程，在KPI制定完成之後，應對其進行檢驗，并對不符合以上原則的KPI重新進行修正。檢驗内容可圍繞指标的名稱是什麽、指标的準确定義是什麽、設立指标的直接目的何在、圍繞着這個績效考核指标有哪些相關的說明、所需要的數據從何而來、計算數據的主要數學公式是什麽、統計的周期是什麽等内容進行。對上述内容的歸納成一(yī)張KPI指标定義表，示例見下(xià)表。
| 1.指标名稱 | 銷售毛利率 |
| 2.指标定義 | 銷售毛利同銷售收入的比率 |
| 3.設立目的 | 用于反映公司的獲利能力 |
| 4.計算公式 | （銷售收入-銷售成本）/銷售收入*100% |
| 5.數據來源 | 銷售部、财務部提供相關銷售數據 |
| 6.統計周期 | 月度/季度/半年度/年度 |
| 7.計量單位 | % |
績效考核指标的權重如何賦值呢？
在确定績效考核指标以後，接下(xià)來的工(gōng)作就是明确指标之間孰重孰輕。即權重賦值。其實，考核權重的設計關系到工(gōng)作行爲的導向問題，對某一(yī)個指标過分(fēn)看重或者過分(fēn)輕視，都會帶來不良後果。假設一(yī)個部門有“服務質量”和“銷售額度”兩個指标，究競是賦予哪個指标較高的權重，這對員(yuán)工(gōng)的行爲會産生(shēng)很大(dà)影響。
關于權重系數的精确測度主要有“專家咨詢法（Delphi）、層次分(fēn)析法（Analytical Hierarchy Process，簡稱AHP）、二項系數加權法、環比評分(fēn)法”等。其中(zhōng)比較有代表性的、較成功的主要有Delphi和AHP。
指标權重分(fēn)配後，在後期考核中(zhōng)可以不斷根據考核情況進行修正，或者根據被考核者工(gōng)作重心的調整而進行相應的調整。完善的考核體(tǐ)系應當是不斷修正，不斷完善的，而不是一(yī)成不變的。
一(yī)旦某項目标被确定用于績效考核，就需要設計出相應的考核指标與考核标準。若對員(yuán)工(gōng)的考核缺乏明确具體(tǐ)并且可操作的标準，執行起來難免流于形式，失去(qù)了績效考核的意義。
因此，企業績效管理人員(yuán)在制定考核标準時，需要盡可能做到量化、過程化、細化。對于能夠量化的指标，應該盡可能量化；對于不能量化的指标，應将這個工(gōng)作内容過程化、行化，對工(gōng)作過程進行控制并考核；對于不能量化，也不能過程化的指标進行細化。
衆智雲慧成都咨詢公司在爲大(dà)量企業提供薪酬績效咨詢的過程中(zhōng)發現，定量指标與定性指标在績效考核中(zhōng)不可偏廢，企業績效管理人員(yuán)應統籌兼顧，靈活運用，以此對員(yuán)工(gōng)的績效作出全面客觀的評價。其中(zhōng)，國有企業對KPI和KPT的需求各有偏好，但是即便使用KPI“逗硬”仍然需要留有一(yī)定的空間，比如非剛性指标的設定，除了對績效指标的設定還可以增加能力态度指标。這些在實踐中(zhōng)可以通過權重的合理分(fēn)配來調節。此外(wài)，一(yī)個合适的績效體(tǐ)系并非“包治百病”，需要根據業務形态和企業發展階段不斷優化調整。（完）
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