科學的薪酬設計應該有一(yī)個完整、系統的流程，自上而下(xià)，由宏人微。一(yī)般來說，薪酬設計的基本流程包含以下(xià)幾個關鍵步驟。

(一(yī))根據戰略目标和管理現狀确定薪酬戰略

企業的各項人力資(zī)源管理決策包括薪酬決策都是爲企業的戰略和發展目标服務的。因此，在設計薪酬時，首先需要根據組織的戰略确定薪酬戰略和薪酬改革目标。這些目标總結起來有三種：(1)更好地支持企業的發展戰略；(2)解決現有的管理問題；(3)向标杆企業看齊。因此，在設計薪酬體(tǐ)系前，需要花時間對企業的發展戰略、管理問題和國内外(wài)标杆企業的先進經驗進行分(fēn)析，進一(yī)步明确企業的薪酬戰略是什麽，企業希望通過薪酬設計達成哪些目标。明确薪酬戰略和目标後，需要注意讓接下(xià)來的每一(yī)個技術性決策都能夠支撐企業的戰略意圖和管理目标。

(二)建立基于職位或能力的薪酬等級

薪酬體(tǐ)系實質上是一(yī)個價值評價和價值分(fēn)配體(tǐ)系，建立企業内部的價值等級或薪酬等級是薪酬體(tǐ)系設計的核心内容。在職位薪酬體(tǐ)系下(xià)，員(yuán)工(gōng)的薪酬主要取決于其任職職位的價值。因此，企業需要通過工(gōng)作分(fēn)析，了解組織中(zhōng)各職位在工(gōng)作内容、工(gōng)作責任、工(gōng)作環境和任職資(zī)格等方面的差異，這樣才能爲不同職位的相對價值分(fēn)析提供信息和比較的基礎。在此基礎上，企業通過職位評價确定不同職位的相對價值，并把價值相近的職位歸入一(yī)個價值等級或薪酬等級。如果企業組織結構變動頻(pín)繁，缺乏清晰穩定的職位體(tǐ)系，或者組織結構扁平化，那麽企業有可能選擇基于能力的薪酬體(tǐ)系。在這種情況下(xià)，企業需要進行職類劃分(fēn)，在此基礎上進行各職類的能力或任職資(zī)格體(tǐ)系建設，包括界定不同職類的能力及分(fēn)級标準、設計基于能力标準的員(yuán)工(gōng)職業發展通道等。接下(xià)來，企業需要對各職類不同等級的能力或任職資(zī)格進行價值評估，從而建立基于能力的價值等級體(tǐ)系。無論是基于職位還是基于能力，這種價值等級的确定過程都體(tǐ)現了薪酬體(tǐ)系對内部公平性的要求。

(三)确定各等級的薪酬水平和薪酬幅度

無論是基于職位還是基于能力，在建立企業的價值等級體(tǐ)系後，企業都需要結合市場薪酬水平、企業的支付能力等對不同的職位或能力等級進行定價，也就是确定各等級的薪酬水平和幅度。這個階段，企業需要通過市場薪酬調查獲取不同職位或能力等級在市場上的薪酬信息。在确定各職位或能力等級的薪酬水平時，除了需要考慮市場薪酬信息，還需要考慮企業内部的薪酬總額限制，它是根據企業的年度經營目标、薪酬總成本占産品總值的比重等指标确定的。因此，企業在确定薪酬水平時既要考慮市場水平和外(wài)部競争性，也要考慮企業的實際支付能力和薪酬總額。在确定各價值等級的中(zhōng)位線後，需要确定各職位或能力等級的薪酬幅度(range))和交叉重疊幅度(overlap)。

(四)确定不同職位序列的薪酬組合策略

可以把管理、研發、銷售等不同序列的職位放(fàng)在一(yī)起進行評價并建立統一(yī)的價值等級

體(tǐ)系。但是，由于不同職位的工(gōng)作内容和績效标準的獨特性，其薪酬組合策略可能是不一(yī)樣的，管理、研發、銷售等不同職位序列在固定薪酬和變動薪酬上的比例并不相同。比如，銷目售類職位的固定薪酬比例低一(yī)些，而研發類職位的固定薪酬比例高一(yī)些。因此，企業需要根據不同職位序列的薪酬組合策略，把總現金收人分(fēn)解爲固定工(gōng)資(zī)、月度績效獎、年終獎等。當然，企業也可以給管理、研發、銷售等不同類型的職位建立相對獨立的薪酬體(tǐ)系，這樣隻需确定各序列内部的價值等級。在這種情況下(xià)，雖然各職位序列之間的可比性不強，但是可以直接參考各職類在市場上的薪酬水平和薪酬組合等信息進行相對獨立的薪酬設計。

(五)設計基本薪酬

在企業的薪酬體(tǐ)系中(zhōng)，基本薪酬占據着非常重要的地位，它是保障員(yuán)工(gōng)生(shēng)活的穩定收人，也是企業最主要的固定成本之一(yī)，對企業和員(yuán)工(gōng)都有着重大(dà)意義。在确定各職位的總現金收入和薪酬組合策略後，把年度基本薪酬分(fēn)解到12個月中(zhōng)就得到了相應的月基本工(gōng)資(zī)。爲了方便管理，有的企業會把基本工(gōng)資(zī)劃分(fēn)爲更詳細的檔位，并确定相應的基本工(gōng)資(zī)調整标準。在西方很多企業中(zhōng)，大(dà)部分(fēn)職位的薪酬是固定的，沒有月度（或季度）績效獎金，這種情況下(xià)職位評價的結果可以直接轉換爲基本薪酬而不需要再進行固定薪酬和變動薪酬的劃分(fēn)。

(六)設計激勵薪酬

激勵薪酬的形式較多。一(yī)般而言，可以先設計短期激勵薪酬再設計長期激勵薪酬。短期激勵薪酬包括月度績效工(gōng)資(zī)、銷售提成、季度獎、年終獎等，可以根據企業和職位的具體(tǐ)特征進行設計。長期激勵薪酬的設計需要考慮激勵對象、激勵方式、激勵目标、行權條件等因素。随着企業生(shēng)産經營方式的變化和企業管理的創新，一(yī)些新的激勵方式開(kāi)始出現，比如基于項目核算的獎金、項目跟投、合夥人激勵、阿米巴經營等。

(七)設計津補貼、認可獎勵計劃和福利

完成薪酬主體(tǐ)内容設計之後，企業還需要根據實際情況設計津補貼、認可獎勵計劃和福利。津補貼不是必需的，可以根據需要而定。福利是必需的，包括法定福利和企業自主福利。認可獎勵計劃因其獨特的激勵作用逐漸在企業中(zhōng)流行起來，成爲企業薪酬體(tǐ)系的一(yī)個重要組成部分(fēn)。美國薪酬協會20l3年發布的Trends in Employee Recognition顯示，美國有88％的公司使用認可激勵計劃。因此，企業可以根據自身需要設計認可獎勵計劃。

(八)形成薪酬管理制度、進行薪酬溝通和薪酬改進

完成薪酬體(tǐ)系設計後，企業還需要把薪酬方案形成薪酬制度和文本，詳細規定基本工(gōng)資(zī)、獎金、津補貼、福利等各組成部分(fēn)及其發放(fàng)依據和标準，并詳細規定新員(yuán)工(gōng)薪酬确定、加班費(fèi)計算、工(gōng)資(zī)發放(fàng)時間和形式等細節問題。如果企業對原有薪翻方案進行了變革，還需明确新老方案的套改規則。在薪酬方案和薪酬制度形成後，向各級管理者和員(yuán)工(gōng)進行薪酬方案的宣傳和解釋是非常重要的。很多時候，一(yī)個好的薪酬制度如果因缺乏宣傳而不被員(yuán)工(gōng)認識和理解，實施的效果可能就不理想。因此，在薪酬實施中(zhōng)，薪酬溝通非常重要。薪酬溝通可以幫助員(yuán)工(gōng)了解企業薪酬制度設計的目的和内容，對員(yuán)工(gōng)的問題及時給予反饋和解決

（資(zī)料來源：衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）

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