标題：成都管理咨詢|敏捷管理的三個階段
編輯：衆智雲慧管理咨詢 CRC 行研中(zhōng)心
日期：2022 年 7 月 19日
關鍵詞： 管理咨詢、企業管理、敏捷管理、敏捷轉型
編者按：
敏捷轉型有三個階段：實踐敏捷（Doing Agile）思想敏捷 (Thinking Agile）和文化敏捷 ( Being Agile )。
正文：
第一(yī)階段：實踐敏捷 ( Doing Agile)
從各種敏捷方法論應用的比例來看，Scrum 的應用最爲廣泛，其次是多種方法混合應用、Scrumban、Scrum 與極限編程（XP）混合應用、看闆等。
1.敏捷管理實踐
目前，被業界廣泛應用的管理實踐是 Scrum 框架和精益看闆方法。而對于
大(dà)型組織轉型來說，則有SAFe ( Scaled Agile Framework )、LeSS ( Large-Scale
Scrum）和DAD ( Disciplined Agile Delivery)等規模化敏捷框架。
2. 敏捷工(gōng)程實踐
在工(gōng)程領域相關的實踐，例如TDD，結對編程、行爲驅動開(kāi)發(Behavior Driven Development,簡稱BDD)、湧現式架構、架構重構，持續集成成、敏捷測試、持續交付（Continuous Delivery，簡稱CD）DevOps 等。
3. 敏捷産品實踐
在産品管理領城，常見的敏捷實踐包括：精益創業（Lean Startup）、原型（Prototype）和用戶畫像(Persona)等工(gōng)具，以及設計思維 (Design Thinking,簡稱DT）、精益用戶體(tǐ)驗設計 (Lean UX)、影響地圖 （Impact Mapping)）和用戶故事地圖 (User Story Mapping ）等系統化的方法論。
敏捷實踐通常是上手容易，精通難。因此，企業需要深人學習，并在實際的項目中(zhōng)不斷地嘗試和實踐，才有可能達到熟練掌握的程度。另外(wài)，企業不需要也不應該同時嘗試以上所有的敏捷實踐，而是應該依據自己的現實狀況和業務痛點，在不同的時機引人相應的實踐。
對于各種敏捷實踐的引人和應用，很多企業隻是達到了實踐敏捷的層次。它們并沒有認識到，實踐敏捷和敏捷轉型是完全不同的兩個層次。實踐敏捷隻是在行爲上采納了敏捷的相關實踐，但是人們的思維模式和組織的文化可能還保持原樣。随着敏捷轉型的深人，必然會伴随着傳統的思維模式、組織固有文化與敏捷之間的碰撞。如果思維模式不調整、組織文化不改變，敏捷轉型的每一(yī)步都會異常艱難。
第二階段：思想敏捷 ( Thinking Agile)
2001年，17位輕量級軟件工(gōng)程方法的代表人物(wù)(其中(zhōng)包括 Scrum 框架極限編程的幾位發明人）齊聚美國猶他州的雪鳥滑雪勝地，經過兩天的研讨會議之後，他們共同然署了對軟件行業産生(shēng)巨大(dà)影響的敏捷軟件開(kāi)發宣言 （也叫作敏捷宜言）。敏捷宣言陳述了他們共同認同的軟件開(kāi)發方法的值觀。同時，他們用 “敏捷”這個詞來總領這些理念。
1. 敏捷以 “人”爲中(zhōng)心
敏捷崇尚尊重團隊的每一(yī)個個體(tǐ)的作用，這與傳統的軟件開(kāi)發模式不同。但是，這不代表敏捷要抛棄流程，摒棄工(gōng)具。由于軟件開(kāi)發是典型的創新型工(gōng)作，每一(yī)個個體(tǐ)是創造價值的單位，所以隻有發動每一(yī)個個體(tǐ)的主觀能動性，才能創造最大(dà)的價值。
2. 敏捷以“價值”爲驅動
敏捷與 IPD、CMMI 等崇尚過程和文檔的管理模型是兩種理念。但是，這并不代表敏捷不需要文檔，而是更加強調敏捷爲用戶或客戶解決了什麽問題，給他們提供了什麽價值。
3.敏捷鼓劢與客戶密切合作
合同、項目章程等傳統管理實踐定義了雙方工(gōng)作的邊界條件，但是，隻有與客戶保持持續的溝通和協作，我(wǒ)們才能有效地了解客戶的真實想法和意圖。
4. 敏捷積極地擁抱變化
在互聯網時代，我(wǒ)們所處的世界越來越不可預測。從前，業務和市場的變化以年爲單位，而現在是以周、天甚至小(xiǎo)時爲單位，我(wǒ)們曾經完美地執行了計劃，但是那個計劃已經過時了，市場已經不再需要過去(qù)計劃中(zhōng)的廣品，所以這是個“完美的失敗”。
爲了進一(yī)步闡述以上敏捷價值觀，敏捷宣言給出了企業需要遵循的 12 條敏捷原則。
（1）我(wǒ)們最重要的日标，是通過持續不斷地及早交付有價值的軟件使客産滿意。
（2）欣然面對需求變化，即使在開(kāi)發後期也一(yī)樣。爲了客戶的競争優勢，敏捷過程掌控變化。
（3）經常地交付可工(gōng)作的軟件，相隔幾星期或一(yī)兩個月，傾向于采取較短
的周期。
（4）業務人員(yuán)和開(kāi)發人員(yuán)必須相互合作，項目中(zhōng)的每一(yī)天都不例外(wài)。
（5）激發個體(tǐ)的鬥志(zhì)，以他們爲核心搭建項目。提供所需的環境和支援，
輔以信任，從而達成目标。
（6）不論團隊内外(wài)，傳遞信息效果最好、效率也最高的方式是面對面地交談。
（7）可工(gōng)作的軟件是進度的首要度量标準。
（8）敏捷過程倡導可持續開(kāi)發。責任人、開(kāi)發人員(yuán)和用産要能夠共同維持
其步調穩定延續。
（9）堅持不懈地追求技術卓越和良好設計，敏捷能力由此增強。
（10）以簡潔爲本，它是極力減少不必要工(gōng)作量的藝米。
（11）最好的架構、需求和設計出自自組織團隊。
（12）團隊定期地反思如何能提高成效，并依此調整自身的舉止表現。
如果團隊理解并接納了敏捷宣言中(zhōng)的價值觀及其需要遵循的 12條原則，并且以此作爲思考和行動的誰則，說明團隊已經開(kāi)始具備了敏捷思想。敏捷思想不是參加幾個敏捷培訓就可以掌握的，也不是牆上打着标語就能進人大(dà)家的腦袋裏的，而是在實踐的過程中(zhōng)被逐步理解、接受、置換固有的傳統思維模式，并不斷加強的。
很多人喜歡所謂的幹貨，喜歡直接被告訴“該怎麽做”。于是很多企業開(kāi)展的敏捷轉型很少從敏捷思想和理念開(kāi)始，因爲企業管理者覺得不應該務“虛”，而應該務
“實”，所以幹脆讓團隊直接動手做。
沒有思想的鋪墊就直接應用敏捷實踐，相當于團隊将非敏捷的腦袋套在了敏捷的框架裏。這樣的話(huà)，他們的每個行爲、決定以及團隊之間的每個交互一(yī)定是僞敏捷，不會産生(shēng)敏捷應有的價值。
（資(zī)料來源：網絡、衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）
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