标題：成都管理咨詢|培訓是企業戰略轉型的有效手段
編輯：衆智雲慧管理咨詢 CRC 行研中(zhōng)心
日期：2022 年 7 月 13日
關鍵詞： 管理咨詢、人力資(zī)源、培訓、企業大(dà)學、商(shāng)學院
編者按：
特勞特(中(zhōng)國)公司總經理鄧德隆先生(shēng)撰文說，定位是第三次全球生(shēng)産力革命。他指出：第一(yī)次革命是通過泰勒的《科學管理原理》，大(dà)幅提升了體(tǐ)力工(gōng)作者的生(shēng)産率。第二次革命是通過德魯克開(kāi)創的管理學(核心著作是《管理的實踐》及《卓有成效的管理者》)，大(dà)幅提升了組織的生(shēng)産率。第三次革命是通過特勞特發現的定位理論(核心著作是《定位》和《商(shāng)戰》)，大(dà)幅提升了品牌的生(shēng)産率。
我(wǒ)認爲，在世界變化越來越快的未來社會，企業試圖靠适合的戰略定位來避開(kāi)競争是不可能的，所謂的藍(lán)海隻能短暫地存在，不可持續長久。隻要某個領域或某個商(shāng)業模式有利可圖，逐利的資(zī)本和聰明的模仿者會很快跟進，隻需要很短的時間便會以更低的價格甚至是更好的産品和服務超越先前的對手，迅速把藍(lán)海變爲紅海。
在這種環境下(xià)，企業要想生(shēng)存必須持續創新、快速變革，不斷找到臨時的藍(lán)海才能持續領先。未來的企業要像導彈一(yī)樣，有很強的反饋系統，邊飛行邊反饋，随時調整飛行方向和路線，未來企業的競争是變革和效率的競争，所以，我(wǒ)認爲第四次生(shēng)産率效率革命已經開(kāi)始了，那就是企業變革效率的革命。
正文：
一(yī)、培訓是企業戰略轉型的有效手段
如何提升變革成功率和效率呢?在GE内部有一(yī)個公式：E=Q×A。E是指變革成功，Q是指決策質量，A是團隊對決策的認同程度。關于這個公式有一(yī)個注解：說90%失敗的變革項目都有一(yī)個質量很高的Q，失敗的主要原因是團隊對目标缺乏認同度。可見，人的因素是決定變革成敗的關鍵因素。變革成功的關鍵在于團隊對目标的認同程度，我(wǒ)想這個A包含了兩層含義：一(yī)是在意願上大(dà)家對目标深度認同，二是在能力上團隊能夠跟得上。偏激一(yī)點也許可以這樣理解：沒有做不成的事情，隻有做不成事情的人。既然如此，我(wǒ)想肩負組織能力提升重任的企業大(dà)學在這個A上将大(dà)有可爲。
近年來，國内的企業成立企業大(dà)學蔚然成風，我(wǒ)想，這大(dà)概也是雲時代的大(dà)勢所趨，企業要快速多變，勢必要加強戰略轉型中(zhōng)人的工(gōng)作。遺憾的是，中(zhōng)國的企業大(dà)學并沒有定式，在不同企業的定位有所不同，有的隸屬于人力資(zī)源部，有的級别更高，有的專注于領導力提升，有的則重點在于對新員(yuán)工(gōng)的培養，五花八門，大(dà)不相同。我(wǒ)個人的觀點是，企業大(dà)學理當成爲企業變革的推進器，做上接戰略、下(xià)接績效的培訓。
好在越來越多的有識之士已經認識到，培訓已經到了講求實效的時候了。培訓不應該是可有可無的點綴，而應該是很重要的戰略轉型手段，企業培訓部門的地位要迅速提升了。在人力成本越來越高的未來，企業隻有通過人員(yuán)素質的不斷提高，人員(yuán)能力快速适應變革的要求才能适應變化越來越快、客戶要求越來越苛刻、競争越來越激烈的市場環境。如果決策層對企業大(dà)學在組織中(zhōng)的定位沒有很高的認識，把企業大(dà)學僅僅當成一(yī)個提升普通員(yuán)工(gōng)的組織部門，那麽成立企業大(dà)學的意義并不大(dà)。
二、與戰略不搭界的培訓無效果
GE提出了LIG模型，認爲未來企業生(shēng)存和發展最終需要的是成長、創新和領導力。我(wǒ)們認爲，變革中(zhōng)最重要的三要素是商(shāng)業模式、IT系統和人。
首先是商(shāng)業模式。商(shāng)業模式創新所帶來的效益會遠遠大(dà)于産品和服務的創新，模式對了，業務就對了。而商(shāng)業模式創新有賴于對市場敏銳的觀察，對自己核心競争的識别和把握，以及全面的業務設計對一(yī)般企業來講，模式創新需要引進咨詢公司做專業的管理咨詢。
其次，是IT系統。業務模式确定後，要把新的模式下(xià)的業務流程固化到IT系統中(zhōng)去(qù)。今天的企業沒有IT系統的支持是可怕的，IT系統能有效打通企業内部各個部門的壁壘，實現數據共享，做到及時決策，優秀的企業IT系統甚至要延伸到企業的整個供應鏈。
最後，是最重要的，卻也是長期以來被忽視的因素——人。人對變革成敗的影響是決定性的，但以前企業管理者對此的認識程度和重視程度不夠，實際上人的轉變才是最重要的，IBM認爲IBM最重要的競争力是IBM人。前些年很多企業實施ERP(企業資(zī)源計劃)失敗，與其說是系統失敗還不如說是變革失敗，而變革失敗的根本原因還是人沒有跟上。
2011年我(wǒ)們提出了MIT概念,即Model(模型)、IT(信息)、Training(訓練)是變革成功、戰略落地的三個核心要素。我(wǒ)很喜歡MIT這三個字母，我(wǒ)們還給其賦予了更多的含義，比如, Make It True(夢想成真)。
事實上，卡普蘭教授總結的平衡計分(fēn)卡也反映了這個道理。一(yī)些企業要想财務指标好看，就要讓客戶滿意，滿意的客戶需要由高效可靠的内部流程和人員(yuán)學習成長來支撐。至少從邏輯上說明學習成長要和公司的戰略緊密關聯，這麽簡單的道理并不是所有的企業培訓部門都理解、做得到的。在國内，很多企業的培訓部門甚至是企業大(dà)學還處在“課程販子”的階段，它們的工(gōng)作就是四處打聽(tīng)哪些課程好、哪些老師牛，絲毫沒有自己的邏輯。我(wǒ)曾經問一(yī)個企業的培訓主管：“你每年花了數百萬元的培訓預算，給企業留下(xià)什麽無形的資(zī)産?”這位培訓主管的回答顯然是蒼白(bái)的。有一(yī)個企業的培訓主管這樣自嘲他們的課程采購：“我(wǒ)們的企業就好比一(yī)個處于亞健康狀态的中(zhōng)年人，聽(tīng)說人到了中(zhōng)年以後要補鈣，又(yòu)聽(tīng)說某家藥廠生(shēng)産的鈣好，就買這家藥廠生(shēng)産的鈣來吃。"做了很多跟戰略不搭界的培訓，難怪效果不好。
回顧用友大(dà)學四年來所做的事情，也正是有意無意地踐行了MIT理念。毋甯這麽說，MIT的理念也是我(wǒ)們總結了用友大(dà)學四年來所作所爲總結出來的。比如“績效管理”這門課正是爲了公司重要的人力資(zī)源戰略落地，推進績效管理制度變革而專門開(kāi)發的，當時主管人力資(zī)源的郭延生(shēng)高級副總裁提出的“五個一(yī)工(gōng)程”(一(yī)個目标、一(yī)個制度、一(yī)套軟件、一(yī)門課程、一(yī)套工(gōng)具)，實際上是一(yī)個完整的MIT。“策略銷售”的開(kāi)發也正是解決以客戶爲中(zhōng)心的經營模式轉型下(xià)銷售人員(yuán)能力轉移的一(yī)個MIT；“捍衛尊嚴”自然也在解決客戶經營模式下(xià)實施顧問項目管理能力的提升。
向前看，企業大(dà)學扮演着組織的推動戰略轉型、促進變革落地的幫手，那麽企業大(dà)學将在環境多變、崇尚創新和變革的雲時代大(dà)有可爲：往後看，企業大(dà)學如果隻作爲一(yī)個組織既有知(zhī)識的傳承機構，我(wǒ)想，雲時代帶來的E-Learning的便利将是企業大(dà)學的終結者。所以，我(wǒ)很認同邁克先生(shēng)的那段話(huà)：“組織已經沉澱下(xià)來的知(zhī)識，大(dà)膽交給E-Learning去(qù)普及，企業大(dà)學應該投入更大(dà)的精力去(qù)推進組織戰略轉型、變革推動。”
三、培訓是管理者的重要職責
我(wǒ)喜歡MIT的理由還因爲它有另外(wài)兩層含義,即Management is Training, Manager isTrainer。管理即培訓，管理者當講師。我(wǒ)們把培訓提升到推進公司戰略執行、變革落地的高度，毫無疑問，培訓自然就升格成管理者的重要工(gōng)作，因爲推進公司戰略執行、變革落地本來就是各級管理者的職責。
很多人問我(wǒ)内部講師激勵的問題，我(wǒ)說一(yī)句真實的内心感受：沖着課酬來的内部講師一(yī)定不是什麽了不起的講師。好講師更看重的是施展的平台。任何一(yī)個組織裏都會有一(yī)些有才幹、熱愛講台、喜歡講課的熱心人，知(zhī)之者不如好之者，愛好是最好的老師，企業大(dà)學應該把這些人組織起來，成爲組織能力提升的同盟軍和先鋒隊。那些在企業内訓上投入很多精力的人，久而久之，會發現他們收獲不菲： 教學相長帶來的業務水平迅速提升、優先得以學習外(wài)部的優秀課程、内部的知(zhī)名度和快速的升遷......
傑克·韋爾奇在擔任GE公司CEO的20年中(zhōng)，舉辦了280次針對不同層級管理者的領導力培訓，他每次都參加授課，每次都講2~6個小(xiǎo)時。GE的管理者把在克勞頓維爾上課看作極高的榮譽。
我(wǒ)相信，把培訓部門定位爲業務部門，把培訓提升到戰略執行、變革落地的高度，是很多企業董事長、CEO所期望的。然而，多數企業培訓工(gōng)作的現狀仍然停留在沒有和戰略有效搭界的狀态，培訓部門還是簡單的販賣課程。從現實環境看，推動MIT是艱難的，甚至很長時間不會被人接受，但我(wǒ)認爲MIT是未來大(dà)勢所趨，培訓一(yī)定會上升爲公司的戰略業務，一(yī)定會越來越講求實效。因此，推行以戰略爲導航的培訓具有普遍的社會價值，是一(yī)個值得投入的事業。
四、企業大(dà)學是企業變革的助推器
面對如此形勢，作爲擔負組織能力提升職能的企業大(dà)學是可以有一(yī)番作爲的。企業大(dà)學可以扮演組織戰略有效執行、變革成功落地推動器的角色。企業大(dà)學可以作爲一(yī)個企業級的部門協助推動企業變更，甚至潛移默化地改變企業文化，以使企業在業務層面能夠迎合雲時代客戶的要求。在員(yuán)工(gōng)治理層面能夠逐步發揚民主，激發和釋放(fàng)蘊藏在員(yuán)工(gōng)身上巨大(dà)的潛能，規模地解決組織在變革過程中(zhōng)的人員(yuán)能力問題。任何時代的變遷都需要意識先行，都需要持續不斷加強教育。未來的競争比的不是戰略定位，而是變革的速度與質量，比的不是産品，而是産品背後的團隊，比的不是員(yuán)工(gōng)的數量，而是員(yuán)工(gōng)的狀态。在這樣的形勢背景下(xià)，企業大(dà)學在組織中(zhōng)的地位确實應當提到更高的高度。
2011年4月，我(wǒ)們去(qù)GE考察時了解到： GE的克勞頓維爾的定位是相當高的，他們最爲自豪的是培養變革過程中(zhōng)所需要領導力，即使沒有傑克?韋爾奇、傑夫?伊梅爾特，克勞頓維爾也會培養出優秀的人才來做GE的CEO。克勞頓維爾的很多培訓是以組織發展中(zhōng)遇到的實際問題爲命題的，由學員(yuán)們經過三周的行動學習，其間要進行大(dà)量的社會調研和客戶走訪，用行動學習的方式解決自身發展的實際問題，是中(zhōng)高層經理人培訓的主要形式。GE的克勞頓維爾同時擔負着組織戰略變革的孵化中(zhōng)心和優秀幹部的塑造中(zhōng)心雙重角色。真正的企業大(dà)學當如此定位！
雲時代不可阻擋地來臨了，無論我(wǒ)們去(qù)主動擁抱，還是被動接受，這個趨勢都不可阻擋，我(wǒ)們無暇懷舊(jiù)，所能做的隻有擁抱變化。
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