标題：成都管理咨詢|華爲利潤中(zhōng)心爲什麽這麽擰巴？
編輯：衆智雲慧管理咨詢 CRC 行研中(zhōng)心
作者：高績效HR
日期：2022 年 6 月 27 日
關鍵詞：戰略、規劃、業績、企業管理、華爲、标杆、利潤中(zhōng)心
正文：
現在很多規模型企業開(kāi)始學習建設利潤中(zhōng)心，說到利潤中(zhōng)心，華爲是标杆，然而，深入了解後，大(dà)家會發現華爲家的利潤中(zhōng)心，跟一(yī)般的利潤中(zhōng)心長得很不一(yī)樣，特别擰巴，很不好學。
一(yī)、華爲利潤中(zhōng)心擰巴在哪裏？
說華爲的利潤中(zhōng)心擰巴，怎麽個擰巴法？ 利潤中(zhōng)心主要分(fēn)爲自然利潤中(zhōng)心和人爲利潤中(zhōng)心兩類。自然利潤中(zhōng)心是子公司、獨立建制的事業部等，它們天然擁有完整的産銷功能，可以實現真正的利潤。人爲利潤中(zhōng)心則是産銷分(fēn)離(lí)，但可以按照内部結算實現虛拟利潤的部門，例如一(yī)個生(shēng)産貨物(wù)的工(gōng)廠，按照内部結算價賣給銷售部門，名義上也能實現一(yī)個虛拟利潤。 一(yī)般的公司，主要是自然利潤中(zhōng)心，而華爲，全是人爲利潤中(zhōng)心。華爲的利潤中(zhōng)心主要分(fēn)兩類：産品線和區域。它們都沒有完整的産銷功能，産品線承載IPD流程，負責統籌市場、研發、供應鏈等部門，創造出有競争力的産品，并提供給區域進行銷售。區域承載MTL、LTC和ITR三大(dà)流程，負責向客戶提供銷售和服務，最終實現利潤。它們加起來才實現了真正的利潤，劃斷來看，各自實現了利潤的一(yī)部分(fēn)。因此，都是人爲利潤中(zhōng)心。 相應地，利潤口徑都需要特别定義，以對應各自真實的價值創造。華爲采取了貢獻毛利這個口徑，黃衛偉介紹說：“例如一(yī)條産品線，在銷售毛利的基礎上，扣除産品線的研發費(fèi)用，扣除産品線的marketing費(fèi)用，扣除産品線的管理費(fèi)用之後，形成對公司毛利的淨貢獻，這個我(wǒ)們給它起了個名字叫貢獻毛利。貢獻毛利在西方的管理會計系統裏沒這個概念，但是我(wǒ)和IBM顧問交流的時候，我(wǒ)把它翻譯成英文contribution margin，他們對contribution margin的理解就是gross margin，就是财務上的銷售毛利。 産品線屬于橫向，拉通研發、營銷和供應鏈，提供端到端的産品和解決方案；區域屬于縱向，面向客戶實現銷售和交付服務。它們縱橫交織在一(yī)起，你中(zhōng)有我(wǒ)，我(wǒ)中(zhōng)有你。從組織上看，是一(yī)種矩陣形态，它們相互牽制，相互平衡。任正非稱之爲擰麻花。每個代表處都有産品線派出的産品解決方案副總裁。産品行銷人員(yuán)是分(fēn)産品設立的，實線彙報給代表處的代表，虛線彙報給産品線。表面上看，這會形成巨大(dà)的内耗，實際上，這兩種力量相愛相殺，反而讓組織越擰越緊，效能越來越高。 而一(yī)般公司，利潤中(zhōng)心都是相對獨立的，例如事業部，或者銷售公司。它們泾渭分(fēn)明，各成一(yī)體(tǐ)，絕不會像華爲這樣交織在一(yī)起。真要交織在一(yī)起，它們反而玩不轉了，絕大(dà)部分(fēn)企業無法駕馭矩陣式組織，它們的銷售和産品研發會經常打架，研發會說，我(wǒ)做的産品很牛，都是銷售無能，賣不動，也賣不上價；銷售會說，研發無能，産品做得爛，客戶要的功能都做不出來，怎麽賣？老闆協調矛盾會很頭痛，幹脆就把它們打包在一(yī)起成爲事業部，讓事業部老大(dà)頭痛去(qù)，但是問題沒有得到根本解決。如果實現矩陣管理，産品線在區域實現的銷售，既是你的，也是我(wǒ)的，各自功勞簿上都會添上同樣一(yī)筆，利益是完全一(yī)緻的。華爲公司在打重點産品、重點合同時，研發總裁會飛過去(qù)直接打，更有利于提高打單的成功率。 利潤中(zhōng)心運行依賴三大(dà)規則：财務、運營和組織規則。 需要按照責任會計的權責發生(shēng)制原則，爲利潤中(zhōng)心建立權責對等、界限清晰、公正合理的預算、核算和結算規則。華爲的預算已經精細到了項目層面，前方項目經理手中(zhōng)有錢，心中(zhōng)不慌，才好呼喚炮火(huǒ)，調動後方平台的資(zī)源。後方平台隻有爲前方提供了炮火(huǒ)，提供了支援，才能從前方那裏獲得收入。這樣就把前後方變成了内部甲乙方的關系，指揮幹活、資(zī)源調配都會順暢很多。很多公司搞利潤中(zhōng)心，但是預算做不細，無法分(fēn)解落到項目層面，項目負責人手裏沒錢，就指揮不動後方那幫大(dà)爺，幹得十分(fēn)憋屈。核算方面，需要以“誰受益、誰付費(fèi)”爲原則。你項目呼喚了炮火(huǒ)，就要爲炮火(huǒ)付費(fèi)，計入到你的項目成本裏。炮火(huǒ)都事先定好價，比如後方一(yī)個專家是3萬/天，一(yī)個高級顧問是2萬/天，項目在使用後方人力時，就要主動算賬，看用誰比較劃算。用一(yī)天，就要付一(yī)天的錢。而後方，爲了能從前線那裏掙到收入，就會非常注重自家專家的培養，不僅要活好，還要态度好，這樣的專家才有人點，才能給自家部門掙來錢。這樣一(yī)來，前後方的關系就理得順順的，後方舒舒服服當大(dà)爺的時代一(yī)去(qù)不複返了，隻有放(fàng)下(xià)身段，把前方伺候舒服了才好掙銀子。所以你在華爲會看到，後方專家們都背着一(yī)個奇怪的指标“上鍾率”，啊呸呸，是項目工(gōng)時率，專家就像技師（對，就是你理解的那種技師），争着去(qù)項目上鍾，上鍾越多，績效越好，要是老不上鍾，哼，就等着淘汰吧！結算方面，要用成本計價，成本計價的前提是把成本算清楚。内部結算不允許加價，隻允許用成本。如果要加價的話(huà)，需要大(dà)家一(yī)起談加多少，如果是成本，則需要算出成本是多少。 則是建立從經營計劃到經營分(fēn)析，到結果評價的閉環規則。經營計劃的起點是BP，每年戰略規劃制定後，各利潤中(zhōng)心就要落實爲相應的BP。BP的目标很多公司定不準，要麽冒進要麽保守，上下(xià)拼命拉鋸，搞得面紅耳赤。而華爲則是把LTC流程拿出來，一(yī)個項目一(yī)個項目地分(fēn)析，一(yī)個客戶一(yī)個客戶地預測，這樣制訂的目标就比較準确，而且很具體(tǐ)很落地。目标轉化爲KPI時，華爲細分(fēn)爲“多打糧食”、“增加土地肥力”兩類，做到長短兼顧。 經營分(fēn)析更是華爲的一(yī)絕，華爲建立了直面問題、深挖根因的經營分(fēn)析方法論，制訂了各類經營的基線，時時刻刻、方方面面可以把你的績效和基線進行對比，然後深挖你的問題，你别想有一(yī)刻懈怠，真是煎熬啊！ 華爲清晰地劃分(fēn)了利潤中(zhōng)心的界面、匹配了相應的權責。前面已經說到，前後方轉換成了内部甲乙方的關系，那麽相應的權責就要據此調整。任正非提出，要把指揮所建在聽(tīng)得見炮火(huǒ)的地方，将指揮權前移，後方手放(fàng)開(kāi)，前方才能放(fàng)開(kāi)手。不像一(yī)般公司制訂權責清單，華爲的權責是嵌套進流程裏的，根據崗位承擔的流程角色，而配置相應的權力，這使得授權更加敏捷，也更加匹配。 拿經營分(fēn)析來說，一(yī)般公司可能就是對對數字、找找原因、表表态度，老闆在上面雖然講得聲色俱厲，可是雷聲大(dà)雨點小(xiǎo)，落不到具體(tǐ)實處；利潤中(zhōng)心負責人在下(xià)面要麽拍胸脯做戲十足，要麽怨天尤人淨找借口，最後業績還是上不去(qù)。在華爲，這種情況不會出現。首先，經營分(fēn)析不讓你脫一(yī)層皮不罷休，運營會直擊靈魂，專找主觀原因，别想找客觀原因當擋箭牌，層層深挖直到挖出你心底裏那個“小(xiǎo)”來。其次，運營有各種基線，和基線比，你達不到就會下(xià)課。再次，和其他人比，各種平均數據拉出來，是好是壞一(yī)目了然，沒有辯解的餘地。可以看到，運營已經到了變态高壓的地步。 雖說壓力大(dà)，但是隻要錢給夠，壓力也就不是事兒，怕就怕，又(yòu)想馬兒好，又(yòu)想馬兒不吃草。華爲在分(fēn)錢這塊是足夠慷慨的，對利潤中(zhōng)心采取了“獲取分(fēn)享制”：獎金包與中(zhōng)心的利潤挂鈎，利潤多，就分(fēn)得多。華爲采取雙挂制，與利潤和當年貢獻毛利兩個指标進行挂鈎，二者設置權重（例如30%和70%，按照利潤中(zhōng)心戰略重心動态牽引），糾纏在一(yī)起。爲什麽要雙挂呢？因爲戰略重心是動态變化的，時而強調多打糧食，時而強調增加土地肥力，淨利潤和毛利權重就經常變化。
挂鈎系數則按照三年曆史延長線來自動計算，避免人爲調整造成員(yuán)工(gōng)不信任。很多公司年初定了一(yī)個系數，到年底一(yī)看利潤完成得比較好，獎金會發很多，老闆就起了心思想把系數調低，還找出N多理由：市場好，其他部門出力大(dà)等。員(yuán)工(gōng)眼巴巴地以爲可以過一(yī)個肥年，沒想到老闆說話(huà)不算話(huà)，不由得寒了心。 利潤是個很好的指揮棒，引導員(yuán)工(gōng)都朝着這個方向去(qù)奮鬥。就像前面給員(yuán)工(gōng)畫了一(yī)塊大(dà)餅，員(yuán)工(gōng)有奔頭就會拼命幹，并且這種設計還有提升人效的奇效。在大(dà)餅明确的情況下(xià)，員(yuán)工(gōng)會希望分(fēn)餅的人少點，以便自己多分(fēn)一(yī)點。他會傾向于自己多幹一(yī)些，而排斥增加人，因爲人多了，自己就分(fēn)得少了。并且，團隊還會自發地排斥能力不行的員(yuán)工(gōng)，因爲他不僅妨礙做大(dà)蛋糕，還要分(fēn)蛋糕，團隊成員(yuán)就會心生(shēng)不平。這種機制作用下(xià)，團隊成員(yuán)會越來越精英，人效會越來越高。而一(yī)般公司呢，發獎金按人頭，隻有個人獎金，沒有團隊獎金包，也不和團隊業績挂鈎，就會造成團隊負責人拼命加人，反正成本不用自己出，團隊成員(yuán)對加人也無動于衷，因爲不影響自己的獎金，人多了，自己還可以渾水摸魚，因此人效越來越低。
二、爲何利潤中(zhōng)心要擰巴？
探讨這個問題前，我(wǒ)們先思考：隻有一(yī)類利潤中(zhōng)心行不行？ 比如很多公司就一(yī)種利潤中(zhōng)心，要麽是按産品劃分(fēn)的事業部，要麽是區域（其實也是事業部），彼此間切得清清楚楚，泾渭分(fēn)明。它們像諸侯，各鎮一(yī)方。這種利潤中(zhōng)心有它的好處，也有它的弊端。我(wǒ)們以華爲爲例來闡述。2011-2013，華爲按照BCG設計的方案，進行了半事業部的運作，從原來的矩陣組織降級到了事業部組織，将研發打散，歸入各BG，結果問題百出： - 第一(yī)，是核心業務的邊界越來越模糊。所有的業務BG和SBG部門都有很強的擴張欲望，都向公司打申請報告，講故事，要投資(zī)，要資(zī)源，這就使得公司的資(zī)源被大(dà)大(dà)地分(fēn)散了，還造成了企業BG的嚴重虧損。
- 第二是各BG之間的開(kāi)發資(zī)源不能共享，産品的重複開(kāi)發現象越演越烈。
- 第三是市場的主維度在組織和管理上被削弱，幾大(dà)業務BG都試圖直接進入市場。
任正非一(yī)看不對勁，原來矩陣形态下(xià)各級組織是擰在一(yī)起，深度融合，不分(fēn)彼此，現在事業部切塊了，以爲分(fēn)得更清楚，反而離(lí)心離(lí)德、各自爲戰了，所以又(yòu)趕緊調回到矩陣組織了。 從這個例子，我(wǒ)們可以清楚地看到隻有一(yī)類利潤中(zhōng)心的問題：條塊分(fēn)割，不利粘合。事業部本身是代表擴張的，如果隻有擴張，沒有相反的力量來約束制衡，就很容易走向無序和混亂。 任正非去(qù)參觀金字塔，看到了四千年前的麻繩，還擰得很緊，于是悟出了制衡之道。麻花或者說麻繩，形态上就像兩股對立的力量相互作用，相反相成。擰麻花時，一(yī)個向左用力，一(yī)個向右用力，越擰越緊，形成一(yī)種既矛盾對立又(yòu)相互促進的機制。組織縱橫交織擰麻花，就會越擰越緊，成爲一(yī)個密實的整體(tǐ)，産生(shēng)越來越高的效能。其實，這就是偉人所說的矛盾對立和統一(yī)規律，是個哲學命題。古人也說了，一(yī)張一(yī)弛，文武之道也。陰陽要相互平衡，不可偏廢，就是這個道理。 因此，你可以看到，華爲設置了兩類利潤中(zhōng)心，讓它們擰在一(yī)起，好處就體(tǐ)現出來了。例如，區域組織負責利潤和現金流，報目标就比較保守，因爲最後要負責。而BG則比較激進，經常高估自己研發的産品的銷售額。一(yī)個保守一(yī)個激進，就會互相鬥，兩邊各自陳述理由，任正非居中(zhōng)裁決，就比較舒服。而一(yī)般公司呢，就隻有老闆和利潤中(zhōng)心鬥，利潤中(zhōng)心目标報的低，老闆就要拼命挖；利潤中(zhōng)心報的高，老闆反而不踏實要踩刹車(chē)。也許有的老闆會argue：我(wǒ)讓财務代替我(wǒ)去(qù)PK不行嗎(ma)？财務和利潤中(zhōng)心也是一(yī)陰一(yī)陽相互制衡的。可是财務能和業務PK業務目标嗎(ma)？如果财務比業務還知(zhī)道目标應該定多少，那幹脆去(qù)做業務好了，這不現實。這和兩個利潤中(zhōng)心PK同一(yī)業務目标，有很大(dà)區别。即使财務出面PK目标，本質還是個提線木偶，背後是老闆在鬥。鬥來鬥去(qù)，老闆累啊，遠遠不像任正非這麽舒服，任正非這是發動群衆鬥群衆，組織他們PK，自己隻是裁決。這種PK無處不在，在目标執行過程中(zhōng)也處處上演：如果某一(yī)區域下(xià)的某一(yī)條産品線今年業績不錯，産品線負責人想躺平，或者留點業績保明年，這時他就會受到兩條線的同時壓榨，上面的産品線不會放(fàng)任他，要求他繼續往前沖，以彌補其他區域的業績差額。區域也會榨幹他最後一(yī)點潛力。 這就是利潤中(zhōng)心縱橫交織的巧妙之處，所以你會看到任正非可以“遊手好閑”，而一(yī)般老闆隻能天天玩“宮心計”，頭發天天掉。 現在一(yī)些領先企業，已經認識到擰巴的好處，比如美的，原來是典型的事業部，研産銷都集中(zhōng)在事業部，2018起，方洪波意識到全部集中(zhōng)在事業部是不行的，比如營銷方面，事業部各自爲戰，造成營銷費(fèi)用高企，彼此割裂，而客戶的需求越來越綜合，客戶界面應該統一(yī)，從而能用私域流量思維來對客戶進行lifetime的經營，因此成立了美的中(zhōng)國區和美的國際，定位爲利潤中(zhōng)心，來負責客戶的經營，這就是一(yī)個巨大(dà)的轉變，美的也會形成縱橫交織擰在一(yī)起的格局，相信美的會籍此去(qù)除掉事業部的很多弊端，增強協同，形成更加整合的一(yī)個美的的局面。 
（資(zī)料來源：網絡、衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）
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