成都薪酬咨詢公司|BSC 平衡計分(fēn)卡與戰略績效考核
标題：成都管理咨詢公司|BSC 平衡計分(fēn)卡與戰略績效考核
編輯：衆智雲慧管理咨詢 CRC 行研中(zhōng)心
日期：2022 年 6 月 22 日
關鍵詞：績效考核、平衡計分(fēn)卡、戰略績效、績效咨詢、薪酬績效
編者按：BSC平衡計分(fēn)卡并非卡普蘭和諾頓原創。許多公司在使用 BSC時隻是将其當成了 KPI關鍵績效指标提取的一(yī)個工(gōng)具，而平衡計分(fēn)卡具有目标管理與戰略績效體(tǐ)系構建的重要意義。本期績效咨詢技術，衆智雲慧管理咨詢 CRC 行研中(zhōng)心将爲您講解BSC與戰略績效。
正文：
一(yī)、 爲何會出現平衡計分(fēn)卡？
BSC是平衡計分(fēn)卡（Balanced Score Card）的英文簡稱，它被認爲是一(yī)種常見的績效考核方式，它注重财務、客戶、内部運營、學習與成長四個維度的“平衡”。一(yī)般認爲 BSC是卡普蘭（Robert S Kaplan）和諾頓（David P Norton）發明的。但是，BSC 的出現最早是源于企業實踐，而非原創理論創新。
1987 年，半導體(tǐ)公司ADI（AnalogDevice）改變戰略績效的制定方法，首次在企業管理實踐中(zhōng)設計、使用了世界第一(yī)個“平衡計分(fēn)卡”，它将戰略目标實現的關鍵因素轉化爲年度績效計劃。在實施過程中(zhōng)，ADI 公司邀請了部分(fēn)管理學者參加，卡普蘭就是其中(zhōng)一(yī)位。
1990 年，美國複興全球戰略集團（Nolan-Norton）執行總裁諾頓（David P. Norton）擔任項目經理，與卡普蘭一(yī)起在 ADI 公司的計分(fēn)卡基礎上進行深入擴展、深化，他們将新的計分(fēn)卡命名爲“平衡計分(fēn)卡”（ Balanced Score card）。
1992 年，Robert Kaplan和David Norton研究的《平衡計分(fēn)卡：驅動績效的量度》在《哈佛商(shāng)業評論》發表。作者在論文中(zhōng)闡述了 1990 年他們以咨詢項目方式研究公司績效考核的過程。該論文一(yī)經發表，很快收到社會關注，特别是企業界的關注。
1993 年卡普蘭和諾頓将 BSC 平衡計分(fēn)卡延伸到企業的戰略管理範疇後，BSC 獲得全球企業界普遍認同，BSC 同時也延伸到了非盈利組織中(zhōng)。
1996 年，卡普蘭與諾多繼續合作，他們在《哈弗商(shāng)業評論》中(zhōng)發表了第三篇關于平衡計分(fēn)卡的論文。他們強調了平衡計分(fēn)卡的戰略管理意義，并将德魯克的“目标管理”思想引入戰略績效框架。
1997 年，美國财富 500 強企業中(zhōng)的 60%實施了績效管理，這與 BSC 的應用和 1993 年的美國通過《政府績效與結果法案》（The Government Performance and Result Act）關系密切。
2001 年，卡普蘭和諾頓在總結了BSC 平衡計分(fēn)卡在衆多企業成功實踐的基礎上，出版了專著《戰略中(zhōng)心組織》。他們在該書(shū)中(zhōng)指出，企業可以通過 BSC ，根據公司戰略來建立企業内部組織管理模式，讓企業核心流程聚焦戰略。《戰略中(zhōng)心組織》的出版标志(zhì)着，BSC 的思想從績效管理到戰略管理，再到組織和流程管理領域的拓展。
2003 年，根據平衡卡合作公司（Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd）的調查統計，全球範圍内，超過 70%的受訪企業正在實施或計劃實施平衡計分(fēn)卡技術；超過 20%的企業對平衡計分(fēn)卡保持觀望态度；隻有 6%的企業不打算實施平衡計分(fēn)卡。這标志(zhì)着正式平衡分(fēn)卡首次正式發表10 年後，在企業管理實踐中(zhōng)取得了普遍認同和廣泛應用。
二、 平衡計分(fēn)卡的“平衡”
在BSC出現之前，全球企業界主要是使用 EVA（經濟附加值）考核方法，EVA 是美國思騰思特管理咨詢公司（Stern&Steward）在 1982 年提出的一(yī)套業績評價考核體(tǐ)系在。EVA 廣泛應用，被可口可樂、IBM、通用汽車(chē)、索尼、戴爾、沃爾瑪等公司認可。但是該方法主要是财務角度，缺乏非财務績效因素的考量。BSC 和 EVA 都會從财務角度思考問題，不同的是 BSC 會有更多的非财務維度來進行“平衡”，包括以下(xià)十個方面：
（一(yī)） 财務與非财務平衡。BSC 不僅僅考核營收、利潤等财務指标，還要考核渠道、客戶、資(zī)産周轉、流程、效率等非财務指标。
（二） 長期目标與短期目标平衡。單純從财務指标考核會引起目标短視，但是不講求經濟效益一(yī)味地投入又(yòu)不是企業希望的。BSC 的戰略執行管理系統思想解決了這個問題。
（三） 結果與動因的平衡。無論是财務，還是非财務指标都不僅僅是一(yī)個被動接受的“結果”，BSC 分(fēn)析并考核達成該結果的原因。
（四） 内部與外(wài)部的平衡。BSC 的四個維度兼顧了股東和客戶等外(wài)部群體(tǐ)，又(yòu)考慮了員(yuán)工(gōng)和部門等内部群體(tǐ)。客戶的理解也産生(shēng)了外(wài)部客戶和内部客戶之分(fēn)。
（五） 展示指标和改善指标的平衡。财務指标是結果性的偏展示性質，無法反應企業如何改善業績和可持續發展。需要其他幾個維度的“改善”指标來進行“平衡”。
（六） 目标與措施的平衡。非 BSC 績效管理更更重“目标值”的實現程度，而達成目标的分(fēn)析、分(fēn)解和措施制定更爲重要，它會幫助企業和個人找到目标實現的方法。
（七） 戰略與戰術的平衡。BSC 不同于職責考核，它将企業的績效考核從事務性衡量中(zhōng)解脫出來，是對戰略的重新思考，看重戰術與戰略的指标關聯和“平衡”。
（八） 經營與管理的平衡。普通考核被認爲是管理手段，而 BSC 會導入戰略思想和經營理念，統一(yī)團隊的認識，聚焦目标，提高執行效率。
（九） 定性與定量的平衡。BSC 不單純強調量化技術或定性考核，它根據指标的性質綜合采用定性評價方法和定量評價技術，讓定性和定量結合發揮作用。
（十） 主觀與客觀的平衡。BSC 以客觀評價爲基礎，但是不排斥包括客戶滿意度、主管滿意度等主觀評價。以此“平衡”因爲“不可抗力”或“短期主義”帶來的績效衡量偏差。
三、 平衡計分(fēn)卡與戰略績效
1954 年，德魯克（Peter F．Drucker）在其巨著《管理的實踐》中(zhōng)首次提出“目标管理”的概念。德魯克指出，企業應該把整體(tǐ)的績效目标轉變爲部門和員(yuán)工(gōng)的績效目标。這個思想完全不同于“做什麽考什麽”通常做法，而是從頂層思考，從目标的績效，從公司到個人。這個思想在 1996 年被BSC平衡計分(fēn)卡吸收（見衆智雲慧管理咨詢BSC 平衡計分(fēn)卡發展分(fēn)析）。
MBO（目标管理）與 BSC（平衡計分(fēn)卡）的結合，讓KPI（關鍵績效指标）的戰略化成爲可能。績效考核從“計算工(gōng)資(zī)”的“初級功能”升華到了戰略績效管理的“高階功能”。
不過，MBO（目标管理）與 BSC（平衡計分(fēn)卡）的結合還需要一(yī)個方法論的工(gōng)具——戰略地圖。如此，兩者才能在企業應用上發揮作用。戰略地圖的使用，讓 MBO 和 BSC、KPI 的“戰略落地”成爲可能。
上圖：BSC平衡計分(fēn)卡-戰略地圖示意圖
戰略地圖的繪制需要企業高層、部門經理和第三方（一(yī)般是咨詢公司或管理咨詢顧問擔任）協同完成，這個過程可以澄清戰略目标、制定戰略措施，并輸出戰略績效的方向。戰略地圖的繪制方法和工(gōng)具CloudWisdom衆智雲慧管理咨詢 CRC 行研中(zhōng)心績效咨詢組将專題讨論。戰略地圖繪制後，KPI 與戰略的關聯初步可以建立，再使用 KPI 指标提取模型，可以“按圖索骥”地将戰略目标和戰略措施績效指标化，進而産生(shēng)全公司的系統性和一(yī)體(tǐ)化的《戰略績效地圖》和《戰略績效指标庫》。至此， 基于BSC平衡計分(fēn)卡的戰略績效管理核心部分(fēn)就完成了。人力資(zī)源部門可以根據這個成果進行指标細化和當期指标選擇。（完）
（資(zī)料來源：BSC 與戰略績效、衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）
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