一(yī)個完善的績效管理系統對于企業内部的管理氛圍、管理者的管理能力以及員(yuán)工(gōng)的職業化程度是有一(yī)定要求的,所以績效管理體(tǐ)系的構建過程也表現爲一(yī)定的階段性。
第一(yī)階段:氛圍營造階段
這個時候首先強調的是管理者去(qù)承擔管理責任,對員(yuán)工(gōng)的績效完成情況進行識别和評價,使管理雙方首先适應評價與被評價。如果僅僅是對員(yuán)工(gōng)的績效完成情況進行評價,而不和相應的激勵和懲罰措施相結合,往往不能引起員(yuán)工(gōng)足夠的重視。但是如果這個時候将考核結果與薪酬激勵完全挂鈎,則會因爲管理者本身能力不健全而無法完全準确地評價,導緻員(yuán)工(gōng)對于績效考核不認可或完全抵制。
所以在氛圍營造階段,主要強調的是雙方适應并習慣考核與被考核、評價與被評價。爲了實現這一(yī)目的,我(wǒ)們通常要求慎重使用考核結果,與獎懲措施部分(fēn)挂鈎,或者以正向激勵爲主。
第二階段:規範化導入階段
這個階段我(wǒ)們不僅要求雙方能完成考核與被考核的過程,同時會更加強調過程中(zhōng)的溝通,考核後的結果反饋,通過這種溝通的過程來暴露考核評價中(zhōng)存在的問題。溝通的過程也會對管理者的能力提出更高的要求,促使管理者完成自身定位的轉變,從關注事物(wù)到關注人。
當然這個階段也必然會對評價本身的準确性、公正性提出更高的要求。設想當雙方都習慣于評價與被評價,但是通過溝通發現總是無法達成共識時,自然就會對考核指标設計、考核工(gōng)具使用的科學性提出要求。所以我(wǒ)們把這一(yī)階段定義爲“規範化導入階段”。
第三階段:機制形成階段
當我(wǒ)們通過前兩個階段使得管理雙方習慣考核與被考核,同時又(yòu)能夠相對科學公正地評價出員(yuán)工(gōng)的績效并且雙方能夠達成共識時,就可以将績效結果充分(fēn)地與相應的激勵、懲罰、晉升等管理措施相結合。通過這些管理措施,來引導員(yuán)工(gōng)從關注績效結果轉向關注持續的改進,這時候才能稱之爲一(yī)個完善的績效管理系統。
可以看出,一(yī)個完善的績效管理體(tǐ)系的構建是一(yī)個不斷完善的過程,同時也是需要一(yī)定時間的,而從一(yī)個相對完整的績效管理走向戰略性績效管理則更加漫長。
(資(zī)料來源:績效管理咨詢發展、衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心)
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