企業管理咨詢|績效管理中(zhōng)如何理解平衡計分(fēn)卡？
績效評價指标體(tǐ)系起源于美國19世紀末期開(kāi)發的财務報表分(fēn)析，從财務報表逐漸延伸到利用财務報表中(zhōng)的财務數據對組織的整體(tǐ)績效進行測評。自此開(kāi)始，績效指标體(tǐ)系經曆了由外(wài)而内，由财務評價到全面評價的發展過程。
20世紀初期，美國銀行建立了銀行信用分(fēn)析體(tǐ)系，試圖在企業外(wài)部對貸款企業的信用和償債能力進行分(fēn)析。爲達到這個目的，除了考慮企業的财務報表之外(wài)，還應該在一(yī)定程度上考察企業的生(shēng)産經營能力和發展前景，就構成了外(wài)部的企業測評指标。
1954年，彼得德魯克在《管理的實踐》一(yī)書(shū)中(zhōng)提出了目标管理的概念，建議企業把整體(tǐ)的績效目标轉換爲部門和員(yuán)工(gōng)的績效目标。這個時期的績效評價指标依然是以财務成果指标爲核心。
面對現代企業管理新興的管理模式和管理理念，傳統的立足于事後評價，關注企業自身狀況，重視表面可見的短期業績，并且以财務指标爲主的業績評價顯得力不從心，無法涵蓋績效的全部動态特點，在評價的廣度、深度都過于局限。随着管理理論的發展和不斷成熟，随之提出的全面質量管理、客戶關系管理、核心能力理論、戰略性人力資(zī)源管理等都成了績效評價的有力補充。
1992年，哈佛大(dà)學商(shāng)學院教授卡普蘭和波士頓咨詢公司的咨詢顧問諾頓在《哈佛商(shāng)業評論》上共同發表了《平衡計分(fēn)卡：驅動績效的評價指标體(tǐ)系》，正式提出了平衡計分(fēn)卡的概念。平衡計分(fēn)卡以企業的戰略爲基礎，将各種衡量方法整合爲一(yī)個有機的整體(tǐ)，利用客戶、内部流程、學習和成長等方面的視角促進财務層面向好的方向發展，使企業業務指标成爲趨同因素。這樣，企業一(yī)方面能夠追蹤财務結果，一(yī)方面密切關注能提高企業能力并使企業獲得未來增長的無形資(zī)産等方面的進展，使企業既有反映“硬件”的财務指标，同時又(yòu)具備在競争中(zhōng)取勝的“軟件”指标。
平衡計分(fēn)卡從四個不同的視角提供了一(yī)種考察價值創造的戰略方法：
1. 财務視角
财務視角是無論投資(zī)者還是其他利益相關者都關注的方面，如何平衡投資(zī)股東的目标以及利益相關者的訴求，如何實現企業的可持續發展。
工(gōng)商(shāng)企業至少要有一(yī)個利潤的“最低限額”，以應付未來風險，使企業能繼續營業。這個利潤最低限額影響着企業行爲和企業決策，他既爲企業行爲和企業決策設立了界限，又(yòu)考驗他們是否可行。
企業經營者爲了進行管理，需要一(yī)個至少相當于所要求的利潤最低限額的利潤目标，以及用以衡量利潤成果是否達到了這個要求的各種标準。企業投資(zī)股東無論基于什麽目的，投資(zī)資(zī)本的增值是基本目标。财務性績效指标可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在爲最終經營結果（如利潤）的改善做出貢獻。
但是不是所有的長期策略都能很快産生(shēng)短期的财務盈利。财務指标衡量的主要内容包括：收入的增長，收入的結構，降低成本，提高生(shēng)産率，資(zī)産的利用和投資(zī)戰略等，
2. 客戶視角
客戶視角要回答的問題是“爲達到我(wǒ)們的财務目标，我(wǒ)們應該給客戶提供什麽樣的服務”
企業應以目标顧客和目标市場爲方向。企業應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有的客戶的偏好。所以，從客戶視角出發，首先要思考的是客戶所關注的價值究竟是什麽，我(wǒ)們能否滿足某一(yī)特定群體(tǐ)的特定價值訴求。客戶最關心的不外(wài)乎五個方面：時間、質量、性能、服務和成本。企業必須爲這五個方面梳理清晰的目标，然後将這些目标細化爲具體(tǐ)的指标。客戶面指标衡量的主要内容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率等。
3. 内部流程視角
内部流程視角要回答的是“爲使我(wǒ)們的客戶和股東滿意，我(wǒ)們應該采用什麽樣的内部流程”。
建立平衡計分(fēn)卡的順序，通常是在先制定财務和客戶方面的目标與指标後，才制定企業内部流程方面的目标與指标，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目标息息相關的流程。内部流程視角是一(yī)個以客戶滿足流程爲思考軸線分(fēn)析問題的過程。
企業内部的操作活動最終以一(yī)個完整的方式提供給客戶，從客戶端出發分(fēn)析企業的内部運作問題，是站在客戶角度審視企業經營的過程。爲了滿足客戶需求，管理者需要把注意力放(fàng)在那些能夠确保滿足客戶需要的關鍵内部經營活動上，追求流程的整體(tǐ)最優。内部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現财務目标影響最大(dà)的業務流程爲核心。
基于内部流程開(kāi)發的績效指标，衡量的應該是流程效率的改進。内部運營指标既包括短期的現有業務的改善，又(yòu)涉及長遠的産品和服務的革新。
4. 學習和成長視角
爲了支持内部流程的優化，以及保持長期發展的能力要求，企業如何組織學習與能力發展。公司學習和創新能力直接關系到企業内部運營的效果。提升企業能力是企業建立競争優勢的基礎。人和組織的學習與發展是業務的依托，從企業能力發展需求出發，設定相關衡量指标，可以使業務經營的深層次影響因素納入被管理的範圍。學習和成長指标一(yī)般涉及員(yuán)工(gōng)的能力、組織信息化能力和組織軟性的管理氛圍等、
平衡計分(fēn)卡在企業内的成功運用取決于績效考評的質量、執行方式以及使用方式。在企業實踐中(zhōng)，平衡計分(fēn)卡是個可擴展的系統。雖然财務層面、客戶層面、内部流程層面和學習與成長層面是平衡計分(fēn)卡一(yī)般的四個維度，但企業在應用中(zhōng)不應局限在此四個維度中(zhōng)。如果是基于股東角度出發，财務維度放(fàng)在企業的最高層次自然是必要的，但每個企業必須根據自身的情況把其他重要利益相關者的訴求體(tǐ)現在企業經營管理中(zhōng)。
企業作爲一(yī)個社會組織，承擔一(yī)定的社會責任。在财務、客戶、内部流程和學習成長之外(wài)，還有員(yuán)工(gōng)、社區以及其他利益共同體(tǐ)。
如我(wǒ)們在給一(yī)家區域媒體(tǐ)進行人力資(zī)源管理咨詢過程中(zhōng)，與覆蓋區域内的居民關系是該區域媒體(tǐ)經營成功的重要影響因素，在績效指标設計過程中(zhōng)，就有意識地在原有平衡計分(fēn)卡四層次基礎上添加了社區層次，以便引導員(yuán)工(gōng)有高度的意識關注和維護與社區的公共關系。
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