管理咨詢|突破傳統職級工(gōng)資(zī)的寬帶薪酬體(tǐ)系
标題：管理咨詢|突破傳統職級工(gōng)資(zī)的寬帶薪酬體(tǐ)系
來源：衆智雲慧管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心
關鍵詞：管理咨詢 薪酬咨詢 寬帶薪酬 職級工(gōng)資(zī)
正文：
【編者按】直線職能制企業以及許多國有企業對職級工(gōng)資(zī)非常青睐，這也導緻了人才發展通道過窄、晉升時間過長，甚至工(gōng)資(zī)調整過慢(màn)、過難，已經明顯産生(shēng)不适應性。寬帶薪酬打破了傳統職級工(gōng)資(zī)的禁锢，但是在企業運用水平上也是參差不齊。寬帶薪酬有哪些優劣點？适用範圍？設計流程是什麽？衆智雲慧管理咨詢将爲您介紹實戰做法。
一(yī)、什麽是寬帶薪酬設計？
寬帶薪酬設計（Broad Band Salary Design)，是指對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合，從而變成隻有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動範圍。一(yī)般這可這樣理解，企業内使用少數跨度比較大(dà)的工(gōng)資(zī)範圍代替原有數量較多的工(gōng)資(zī)級别的跨度範圍。這樣可以将原來數十個薪酬等級（一(yī)般企業會将薪酬級别和職位級别做一(yī)對一(yī)或一(yī)對多的“挂鈎”）壓縮成幾個級别。
我(wǒ)們經常聽(tīng)到的華爲、阿裏等大(dà)廠薪酬 P 幾級就是說的這種工(gōng)資(zī)制度。你可以簡單理解爲将原來的從實習生(shēng)到公司黨委書(shū)記“一(yī)條線”的工(gōng)資(zī)等級，切分(fēn)成管理、技術、生(shēng)産等幾個“序列”，這些序列内部還是像原來一(yī)樣從 1 到 N 級（通常2-6 級），但是序列之間，不再是“收尾相連”，而是有一(yī)定的重合度。
因此，可以理解“寬帶”的“帶”爲工(gōng)資(zī)級别，“寬”是這個工(gōng)資(zī)級别的橫向跨度（浮動範圍或跨度範圍變寬）。
二、爲何要設計寬帶薪酬？
有人會說，我(wǒ)們原來的職級工(gōng)資(zī)（窄帶薪酬）有幾十個級别，而寬帶薪酬每個序列隻有幾個級别，這樣不是“變窄”了嗎(ma)？
這個問題很常見。大(dà)家可以想一(yī)下(xià)，提出這個問題是從什麽角度。如果從公司的角度來講，傳統職級工(gōng)資(zī)加起來有幾十個級别，好像人才的“發展空間很大(dà)”“縱深很充足”。但是，如果從人才的角度考慮，我(wǒ)從大(dà)學畢業進入公司實習開(kāi)始到做到黨委書(shū)記的崗位需要多少年，還要不斷的晉升，可以有幾個人做到？實際上這是“獨木橋”是很“窄”很難的發展路徑。如果我(wǒ)是專業技術人才，不并不喜歡或并不适合做管理者和領導者，那我(wǒ)在傳統工(gōng)資(zī)體(tǐ)系下(xià)就會止步于科員(yuán)、主管職位。
因此，有些企業開(kāi)始采用“享受部長待遇的工(gōng)程師”“首席工(gōng)程師”等變通辦法。這是一(yī)個路子，甚至是寬帶薪酬的雛形，但是并不徹底，并不系統。寬帶薪酬之所以收到企業特别是人才的歡迎，原因在于它适用了人才發展和現代人力資(zī)源管理的趨勢，具有不可替代的優點，包括：
1. 打破森(sēn)嚴的等級制度，創造公開(kāi)公正、公平透明的發展之路；
2. 打破縱向單一(yī)的晉升，創造縱橫結合、輪換有序的發展之路；
3. 打破内部封閉的薪酬，創造内外(wài)結合、市場對接的發展之路；
4. 打破崗位職責的考核，創造分(fēn)類分(fēn)級、績效導向的發展之路。
當然，企業實現寬帶薪酬也有很多限制和挑戰，比如薪酬成本會有明顯增加、寬帶薪酬設計難度較大(dà)、職位體(tǐ)系需要具備基礎等。
三、哪些企業适合寬帶薪酬？
哪些企業适合寬帶薪酬方式呢？除了上述提到的限制條件以外(wài)，如果企業正在實行扁平化組織變革、人才發展戰略、流程再造等，最好配套建立寬帶薪酬。有的管理咨詢顧問總結提出以下(xià)情況适合采用寬帶薪酬：
1. 沒有組織變革，但是适合扁平化組織結構或授權較爲充分(fēn)的企業；
2. 更重視個人技能的增長和能力的提高而不僅僅是職位晉升的企業；
3. 采用市場領先薪酬策略，采用優秀人才吸引策略拉開(kāi)競争差距的企業；
4. 中(zhōng)上級對下(xià)級薪酬有更多決定權或進行二次分(fēn)配授權的企業；
5. 以 專業序列劃分(fēn)爲基礎，以KPI關鍵績效爲薪酬導向的企業 。
不太适合做寬帶薪酬的企業包括單一(yī)業務、人員(yuán)較少、勞動密集型（體(tǐ)力爲主、重複操作）的企業。
四、如何設計寬帶薪酬？
上文分(fēn)析提到了寬帶薪酬涉及企業戰略、人才特别是薪酬激勵策略、職業體(tǐ)系等。因此，我(wǒ)們可以采用衆智雲慧管理咨詢“三階段六步法”來設計企業自己的具有針對性的寬帶薪酬體(tǐ)系。（見下(xià)圖）
步驟 1：薪酬策略設計。
該步驟需要企業明确兩個主要的策略。
一(yī)是，薪酬競争策略。包括整體(tǐ)的薪酬競争策略和各類人才的薪酬競争策略。比如核心經營崗和技術崗的領先薪酬競争策略、常規崗位的跟随策略，市場供應充足崗位的低水平策略等。
二是，薪酬價值策略。也叫薪酬的價值導向。要明确薪酬和績效設計的價值導向是什麽，理清公司創造價值的基礎是什麽，每類人才的價值是是什麽，進而明确激勵重點，價值衡量方法和薪酬激勵重點、結構。
步驟 2：崗位工(gōng)作分(fēn)析。
梳理、描述現有崗位名稱、價值領域、主要職責和細項工(gōng)作等，對崗位做必要和初步的分(fēn)類分(fēn)級，并輸出《崗位說明書(shū)》。
必要是進行工(gōng)作定量分(fēn)析分(fēn)析和職位說明書(shū)撰寫。
步驟 3：崗位價值評估。
崗位價值評估是崗位價值序列劃分(fēn)和建立寬帶薪酬的主要依據與核心工(gōng)作。需要采用内外(wài)部結合的方式對設計崗位、職位進行要素評估。一(yī)般是采用要素評估法，綜合評估崗位投入、過程與産出涉及的智力、技能、責任、強度、環境等要素。
崗位價值評估需要專業設計和操作培訓，需要專業機構輔助完整。一(yī)般采用定量方法開(kāi)展。内部權重占比不宜過大(dà)，外(wài)部咨詢機構參與的優勢要發揮出來，一(yī)是其專業性，二是其第三方（不認識各崗位的人員(yuán)，更客觀）。
步驟 4：市場薪酬調研。
進行崗位價值評估的同時，開(kāi)展外(wài)部市場薪酬調研。重點是采集三類數據。一(yī)是薪酬政策數據，包括社會平均工(gōng)資(zī)、最低工(gōng)資(zī)和工(gōng)資(zī)指導線、年度工(gōng)資(zī)增幅等。二是行業薪酬數據，包括人均産值、行業工(gōng)資(zī)增幅、行業平均工(gōng)資(zī)、三位工(gōng)資(zī)（高位、低位和中(zhōng)位值）等。三是地區薪酬數據，包括地區薪酬水平、增幅等。
市場薪酬調研可以采用三個方式，一(yī)是購買薪酬數據報告，二是實地調查，三是網絡收集數據。一(yī)般前兩者較爲準确，但是需要更多費(fèi)用或時間。
步驟 5：職級序列劃分(fēn)。
前兩個步驟完成後，可以參考崗位說明書(shū)與崗位價值評估數據，對現有崗位進行族類劃分(fēn)（序列劃分(fēn)），再根據儲備人員(yuán)數量、崗位戰略價值、市場人才稀缺度等維度，結合價值評估分(fēn)數，進行層級劃分(fēn)和薪酬等級設計。
步驟 6：寬帶薪酬體(tǐ)系要素完善。
建立統一(yī)的薪酬框架，将職位裝入。找到對應的薪酬等級，并按照薪酬策略設計薪酬寬帶幅度。比如高于市場中(zhōng)位值，可以采用 40%，低于市場中(zhōng)位值，可以采用 10%，這個設計過程不能搞平均主義，防止各序列之間無法拉開(kāi)距離(lí)，變成了“并行的方塊工(gōng)資(zī)”。
完善薪酬體(tǐ)系其他要素設計，如結構設計、福利設計等。并配套繪制薪酬管理流程圖與薪酬管理辦法等。
至此，我(wǒ)們初步介紹了寬帶薪酬的概念、設計思想和操作方法。衆智雲慧管理咨詢在許多國有企業和組織改革的民營企業中(zhōng)實施了寬帶薪酬，實踐經驗表明打破傳統的線性思維和慣性思維是這個工(gōng)作的重點，可以通過外(wài)部薪酬調研和外(wài)部價值評估來輔助企業 HR 完成該工(gōng)作，減少薪酬改革的阻力。同時，在體(tǐ)系設計完成後，應該進行空轉試運行，每半年或一(yī)年周期性調整該制度。
（資(zī)料來源：網絡、衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）
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