【編者按】在知(zhī)識經濟時代，企業必須從“績效考核”轉向“績效管理”，通過管理者的努力，釋放(fàng)員(yuán)工(gōng)的能量，爲企業發展和整體(tǐ)業績作貢獻，必須在上司管理者與下(xià)屬員(yuán)工(gōng)之間，建立一(yī)種長期的對等合作關系，圍繞着提高整體(tǐ)績效展開(kāi)循環管理。
一(yī)、明确工(gōng)作任務
對每個下(xià)屬員(yuán)工(gōng)來說，企業在“目标管理”中(zhōng)确定的各環節“績效目标”隻是一(yī)個抽象的概念。在這過程中(zhōng)，上司的責任就是促進下(xià)屬思考，而不是越俎代庖、代人受過。在這個過程中(zhōng)，上司的責任就是指明下(xià)屬的工(gōng)作任務、責任或結果要求，使下(xià)屬明确學以緻用、提高工(gōng)作能力、增長專業知(zhī)識，使下(xià)屬的學習和訓練計劃有的放(fàng)矢、立竿見影，有助于識别環境和機會、把握競争和需求、懂得人性和交往、強化交流和合作、降低成本和費(fèi)用、提高速度和質量。
現時，每個工(gōng)作者的動機和行爲本質上是“自我(wǒ)引導”的，這種内生(shēng)的自我(wǒ)引導力量，源自工(gōng)作的挑戰性，源自個人成長和成功的沖動。按照赫茨伯格的說法，除了工(gōng)作，我(wǒ)們找不到任何手段，可以持續調動工(gōng)作者的積極性。
二、糾正工(gōng)作偏差
這個環節貫穿于整個工(gōng)作年度，由上司持續跟蹤下(xià)屬的工(gōng)作過程和任務完成情況，不間斷地進行檢查，發現偏差、尋找原因、采取措施、及時糾偏，确保整體(tǐ)協同的有效性，确保每個員(yuán)工(gōng)如期完成任務。
企業必須明确上司和下(xià)屬之間的連帶責任關系，促進管理者承擔監督檢查的責任。如果一(yī)項工(gōng)作沒做到位，或一(yī)件事情發生(shēng)差錯，則是下(xià)屬的責任；如果不能發現并糾正偏差，或影響職務之間或部門之間的協同，或導緻下(xià)屬績效目标不能按時完成，則是上司的責任。
換言之，管理者的責任和存在價值，就是維系整體(tǐ)協同的有效性，就是幫助下(xià)屬彌補過失、完成任務、達到預期的績效目标。
三、評價個人價值
這個環節包括“年中(zhōng)綜合評價”、“中(zhōng)期述職報告”和“年終綜合評價”。“評價”不同于“考核”：考核是檢驗“人的工(gōng)作”是否到達“預期的績效目标”，考核工(gōng)作“對事不對人”，并不深究人的功過是非以及主觀動機和内在原因；評價是分(fēn)析和判斷“工(gōng)作者”或“工(gōng)作中(zhōng)的人”是否發揮出應有的作用,目的是要促進每個人更好地在職務工(gōng)作上作出貢獻，使職務工(gōng)作應有的價值發揮出來。
應該指出，績效管理及其考核評價的主要目的是“用人所長”，不能像醫生(shēng)那樣專找毛病，尋找下(xià)屬的短處、不足、缺點、缺陷、劣勢。每個人都有短處，往往與生(shēng)俱來，有效的管理可以予以彌補，使人的短處不發揮作用。當然，任何組織都不能容忍不良品行，企業管理當局必須另設制度性規範，包括審計和監察制度，來支持每個管理者有效地阻止下(xià)屬的不良行徑，處置品性惡劣和屢教不改的人。
四、兌現個人利益
這個環節主要包括“兌現獎金”和“調整工(gōng)資(zī)”，大(dà)約需要半個月的時間。這個環節的工(gōng)作大(dà)部分(fēn)屬于“利益管理”的範疇，由管理當局及其人力資(zī)源管理部門依據既定的管理制度作出安排或決策。上司和下(xià)屬之間要圍繞着“制度誠信”進行充分(fēn)溝通，提高制度的透明度和制度上的預見性，減免不必要的沖突。
企業人事決策，往往需要考慮更多的因素和條件，需要權衡利弊得失，諸如職務擔當者對企業文化的認同程度、未來職務可能會遇到的挑戰和不确定風險、組織流程改進和績效改進的機會、職務的再設計和人力資(zī)源的重新配置方案等。人力資(zī)源管理的理想狀态就是：使每個人都能擔當合适的職務，使每個職務都有合适的人擔當，實現“人與事”的完美結合。
（資(zī)料來源：網絡、衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）
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