流程作爲一(yī)個管理理念、管理工(gōng)具和方法，需要一(yī)定的管理成本付出。我(wǒ)們不能一(yī)概而論的講，流程适應所有類型的組織。或者說，不能說完整的流程管理體(tǐ)系梳理和優化适應所有組織。因爲所有組織都存在流程，并且通過各種顯性隐性的手段和方式在不斷優化和調整着流程，但是否需要像本書(shū)中(zhōng)所描述的那樣完整的管理流程，這一(yī)點則不是必須的。

試想一(yī)下(xià)，一(yī)個初創期組織，團隊可能隻有四五個人。那他們需不需要流程管理呢。答案是顯然的，必須要實現流程管理。因爲我(wǒ)們總要說清楚，公司的賬務該怎麽管、業務該怎麽實現、誰跑銷售、誰談供應商(shāng)。但是，我(wǒ)們需不需要畫出流程圖呢？需不需要上信息系統來進行管理呢？這就要結合企業發展階段和業務複雜(zá)而定了。

但是對于制水和排水企業，是特别能夠借鑒流程管理來實現組織分(fēn)工(gōng)與管理的。

1、直線型組織更需要流程打通部門牆。

縱觀供排水企業，直線型組織架構往往是組織架構的典型體(tǐ)現。一(yī)個自來水公司的典型架構是：辦公室、工(gōng)程部、技術部、調度室。直線式組織架構的優點是非常明确的，部門職責清晰、便于管理。但缺點也是顯而易見的，那就是部門之間的溝通與協調非常困難，部門牆顯而易見。在現實中(zhōng)，辦公室往往發揮着打通部門、協調溝通的作用。很多公司，還建立了總經理辦公會督辦機制。對于總經理辦公會的決議，要由一(yī)個部門一(yī)對一(yī)的跟蹤。對于部門和部門間難以協調的事情，往往上升到副總層面進行協調。但是副總經理又(yòu)是分(fēn)管幾個部門，屁股決定腦袋，最後還得讓總經理、董事長來裁決。

企業一(yī)旦出現需要跨部門溝通的問題，尤其是涉及利益重新分(fēn)配、職責變化的時候，解決問題難度非常大(dà)，甚至是高級管理者也很難發揮作用。這個時候流程協同導向的組織設計就顯得非常重要，流程是爲客戶創造價值的跨崗位、跨部門作業活動過程，它追求的是整體(tǐ)最優，追求的是目标導向，關注的是客戶價值與滿意度，所以流程導向的組織架構設計能夠彌補直線型組織職能設計不足，把靜态的職能打通，關注到企業跨部門的溝通協作，從而有效的提高組織的運轉效率。

   2、通過流程落實部門職責，比部門職責說明書(shū)更有效

   如果撰寫過部門職責說明書(shū)的朋友們可能會很清晰的感受，對于在一(yī)個部門内部能夠完成的事情，用部門職責說明書(shū)往往能夠比較清晰的描述出來。但是，需要跨部門溝通交流的事情，則用部門說明書(shū)很難體(tǐ)現。就拿人力資(zī)源部的畢業生(shēng)招聘工(gōng)作來說，傳統的職責描述可能是“人力資(zī)源部負責公司畢業生(shēng)招聘工(gōng)作”。但是在這個工(gōng)作當中(zhōng)，是人力資(zī)源部一(yī)個部門就能夠完成的嗎(ma)？誰來提畢業生(shēng)用人需求？誰來發布招聘信息？用人部門參不參加面試？等等一(yī)系列問題，是簡單的部門職責不能夠說明白(bái)的。

   如果是基于流程來落實畢業生(shēng)招聘事情，則會清晰的繪制出畢業生(shēng)招聘的環節以及各部門、崗位需要在這個過程扮演的角色，工(gōng)作的呈現非常清晰，很大(dà)程度減少扯皮。

（資(zī)料來源：衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）

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