1.薪酬管理和績效管理有效銜接
績效薪酬的實施需要有效銜接薪酬管理和績效管理。從薪酬管理角度看，績效薪酬根據員(yuán)工(gōng)績效結果的不同給予區别對待，因此客觀公正的績效考核是實施績效薪酬的前提，績效考核要爲薪酬分(fēn)配提供準确的依據。從績效管理角度看，績效薪酬的實施是績效考核結果的主要應用，績效薪酬是績效管理的重要組成部分(fēn)。無論從哪個角度而言，績效薪酬都要求組織制定一(yī)個能準确反映個人貢獻的業績評價系統。但在管理實踐中(zhōng)，設計一(yī)個客觀、公正的績效評價系統永遠是一(yī)個難點。因此，很多企業績效薪酬的實施并沒有取得理想的效果，究其原因，很可能在于績效評價體(tǐ)系本身而非薪酬體(tǐ)系設計。
2.明确業績和回報之間的聯系
爲配合績效薪酬計劃的實施，建議企業制定并公開(kāi)各種績效激勵制度，詳細規定各種績效獎勵計劃的準入與退出條件、績效獎勵的标準、獎勵的額度等。要确保各項激勵制度簡單、明晰，讓普通員(yuán)工(gōng)都能理解并接受，将工(gōng)資(zī)體(tǐ)系運作納入整個企業的生(shēng)産和經營運作系統。隻要員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作行爲與工(gōng)作結果符合組織的期望，組織就應該及時獎勵，以充分(fēn)調動員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作積極性。
3.讓員(yuán)工(gōng)了解企業實際經營狀況，注重員(yuán)工(gōng)參與
爲配合各項績效激勵計劃的實施，建議在不洩露公司機密的前提下(xià)，讓員(yuán)工(gōng)了解企業的實際經營狀況，甚至讓他們參與計算獎金分(fēn)享額度，從而增強員(yuán)工(gōng)對企業的責任感，最終提升員(yuán)工(gōng)、部門乃至整個企業的經營業績。
4.構建濃厚的績效文化
濃厚的企業文化氛圍和溝通機制能夠讓員(yuán)工(gōng)理解并接受績效工(gōng)資(zī)體(tǐ)系。擁有高績效文化的企業能夠清晰地向員(yuán)工(gōng)傳遞組織的目标和策略，告訴員(yuán)工(gōng)什麽是成功以及如何成功。高績效文化企業的員(yuán)工(gōng)願意爲企業績效承擔個人責任，有極強的參與意識、主動性以及對企業的自豪感。
IBM前總裁郭士納曾經說過：“擁有高績效文化的公司一(yī)定是商(shāng)業領域的赢家，而且員(yuán)工(gōng)對公司的忠誠度很高，不願去(qù)其他任何公司。”GE公司前CEO韋爾奇認爲：“我(wǒ)們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因爲我(wǒ)們花了十年的時間在企業裏建立一(yī)種績效文化。”高績效文化的重要性可見一(yī)斑。
5.重視以直線經理爲核心的績效溝通
企業在績效管理的推行中(zhōng)面臨很大(dà)的阻力。對員(yuán)工(gōng)而言，績效考核不公或流于形式都會使員(yuán)工(gōng)利益受損，産生(shēng)抗拒心理。對直線經理而言，績效管理要求他們承擔更多的管理責任。此外(wài)，很多企業的考核目的不明确，高層領導對績效管理不重視，直線經理得過且過。此時，溝通顯得尤爲重要。
（資(zī)料來源：衆智雲慧成都管理咨詢 CRC 行研中(zhōng)心）
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