第一(yī)步，科學劃分(fēn)阿米巴，建立核算體(tǐ)系。

劃分(fēn)阿米巴的主要原則爲：小(xiǎo)組織、獨立性、自主性、可量化性。在具體(tǐ)實施過程中(zhōng)要做到：(1)收入可以合理定價；(2)收入與支出按日（周）統計，有管理基礎：(3)核心阿米巴必須首先确認。

例如，A公司在現場和市場成立了7個阿米巴：在工(gōng)廠部成立以生(shēng)産班組(A，BC，D》爲單位的4個生(shēng)産阿米巴，在營銷部按客戶類型（碳酸飲料、茶飲料、啤酒）成立3個銷售阿米巴。

第二步，确定阿米巴内部定價體(tǐ)系。

劃小(xiǎo)核算單元必然導緻内部不當競争、爲保局部利益犧牲整體(tǐ)利益。通過阿米巴内部定價機制的設計，利用利益分(fēn)享機制和市場機制，使上下(xià)遊的利益方向一(yī)緻，引導大(dà)家把蛋糕做大(dà)，以利益爲牽引，促進産銷協同、上下(xià)遊協同。具體(tǐ)定價方法有兩種：一(yī)種是市場價格法，即将外(wài)部市場價格引入内部交易，直接傳遞市場壓力。這是最能體(tǐ)現阿米巴經營模式主旨的方法。但在實踐中(zhōng)，很多交易無法找到可比的市場價格，爲此，人們探索出另一(yī)種方法，即邊際貢獻三分(fēn)法。将産品的邊際貢獻在生(shēng)産、銷售和職能部門間進行初次分(fēn)配，職能部門按收支相抵原則，生(shēng)産、銷售部門按人均小(xiǎo)時價值貢獻起點一(yī)緻的原則進行分(fēn)配。生(shēng)産各環節再細分(fēn)阿米巴的，也按此原則進行分(fēn)配。

例如，B公司定價過程如下(xià)。首先，需要用管理會計思路對利潤核算報表做一(yī)次

拆分(fēn)，将收人、成本和費(fèi)用按照相關性和可控性分(fēn)别歸結到各個相關主體(tǐ)。B公司按六大(dà)主體(tǐ)做管理口徑調整：公司級費(fèi)用（如人工(gōng)成本、公司風險控制的保險費(fèi)、公司社會責任的環境保護費(fèi)、稅費(fèi)等)，銷售阿米巴（如業務招待費(fèi)、客戶墊資(zī)利息支出)，生(shēng)産阿米巴（如質量異議賠償），物(wù)流（如供應商(shāng)墊資(zī)利息支出），行政，财務，收入的劃分(fēn)中(zhōng)，包裝材料回收歸銷售阿米巴，罐身收入通過内部定價在工(gōng)廠和銷售之間分(fēn)割。同理，廢料收入、材料采購價格通過内部定價在生(shēng)産和物(wù)流之間分(fēn)割。另外(wài)，物(wù)流、行政、财務作爲支撐部門，以收取内部服務費(fèi)的形式維持運營。收人、成本、費(fèi)用劃分(fēn)完成後，就可梳理出各個阿米巴的價值鏈并做損益測算。測算時将單位邊際按照各阿米巴單位時間價值接近的原則做拆分(fēn)，使各阿米巴的預測價值貢獻之和十公司級費(fèi)用預測=公司預測利潤總額，以起到保證數據的嚴謹性和傳遞市場壓力的作用。

第三步，設計核算表

核算表與阿米巴的類型密切相關。設計生(shēng)産型阿米巴核算表（見表5-15）時：(1)人工(gōng)成本不納人，産品結算按銷售模式或收取加工(gōng)費(fèi)模式均可；(2)按成本效益原則，按日取數有困難的非主要成本項目，可采用月計劃用量、月計劃價格、月計劃成本等方式代替；(3)存在工(gōng)序半成品時，也可增加資(zī)金成本項目。

設計營銷型阿米巴核算表（見表5-16）時：(1)存貨、應收款資(zī)金成本納入；（②）人确認按買斷模式或者收取傭金模式均可；(3)資(zī)金成本計算分(fēn)兩種模式，一(yī)是對總金進行計費(fèi)，二是僅對超過設定控制值的部分(fēn)計費(fèi)；(4)數據統計頻(pín)率按日或按周。

（資(zī)料來源：衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）

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