問題6：三重三輕
第一(yī)，重功能，輕體(tǐ)驗。不少企業做新能源車(chē)，都關注新車(chē)續航裏程。特斯拉也講裏程，但更重體(tǐ)驗。我(wǒ)見過一(yī)特斯拉客戶，之前開(kāi)幾百萬的奔馳，買了特斯拉後很少開(kāi)奔馳。我(wǒ)問爲什麽？他說開(kāi)特斯拉一(yī)周以後，發現特斯拉懂我(wǒ)。另一(yī)個例子，是企業上信息系統更多是管理者的管控視角，界面難看，員(yuán)工(gōng)使用體(tǐ)驗差，雖然績效考核和檢查稽核能在一(yī)定程度上實現或滿足管控的目标，但很難想象，一(yī)個用戶體(tǐ)驗不好的應用，一(yī)個用戶一(yī)邊使用一(yī)邊罵娘的系統，他真能滿足管理者上系統之初的期望。
第二，重系統固化，輕後續叠代。企業花幾千萬甚至上億上ERP系統，舍得。但是上完系統後，你要他養花大(dà)價錢養一(yī)批既懂ERP又(yòu)懂業務還懂流程的IT團隊，以便後續能根據業務需求不斷地優化叠代這個系統，他就舍不得了。
第三，重看得見的大(dà)屏小(xiǎo)屏/BI，輕看不見的數據治理。紅杉資(zī)本《2021年中(zhōng)國企業數字化年度指南(nán)》指出，數據治理已成很多企業數據應用的主要障礙。本質上講，數據治理很多時候是費(fèi)力不讨好，當下(xià)要花錢卻短期難見效的事，因此，就算IT部門知(zhī)道重要想推，也很難說服老闆和業務部門投入精力來做。
問題7：底線問題
底線問題有關價值導向，主要講數據隐私與科技向善的問題。
數字化轉型可從兩個層面考量，一(yī)是工(gōng)具理性，一(yī)是價值理性。工(gōng)具理性主要講投入産出比，雖難精準計算，但至少可以用信仰方式去(qù)解決，即我(wǒ)雖然帳算不清，但我(wǒ)知(zhī)道如果不搞數字化轉型，不在信息技術上高強度投入，企業今天和明天沒有問題，但明年和後年就不一(yī)定能活得下(xià)去(qù)。
價值理性是講，企業數字化轉型，會影響員(yuán)工(gōng)、客戶和夥伴等方方面面的利益相關者。比如很多互聯網企業通過APP收集了很多用戶數據，但這些企業将用這些數據來殺熟。商(shāng)業角度無可厚非，道德層面卻令人不恥。還有央視315曝光了一(yī)些企業洩露大(dà)量用戶的簡曆信息，導緻網上一(yī)片嘩然。其根本原因是這些企業在數字業務化上的價值觀有問題。
對内部員(yuán)工(gōng)呢？一(yī)樣也存在這樣的問題。現在還有不少企業上IT系統，一(yī)開(kāi)心就是站在管理者的角度，強調流程的規範化和對員(yuán)工(gōng)的管控，看重内部秩序。這對不對？很難說錯，但至少和數字化轉型想要的終局和初衷不相符。數字化轉型的目的是通過連接和賦能讓用戶體(tǐ)驗更好、企業運營效率更高、産品和服務更新叠代更快，是用先進數字技術在成就客戶、員(yuán)工(gōng)和夥伴之中(zhōng)成就自己，而不是用數字技術讓自己站在更有權勢的位置去(qù)壓榨别人——這樣做短期可能管用，但長期一(yī)定會反噬自己。
問題8：琴瑟不合
數字化轉型挺複雜(zá)，企業單靠自身力量很難轉型成功。很多企業也意識到了這一(yī)點，因此一(yī)開(kāi)始就會找外(wài)部合作夥伴如咨詢公司和軟件供應商(shāng)等一(yī)起推進。
我(wǒ)夫人是在企業裏做HR，她們企業本來想請一(yī)家咨詢公司來做架構梳理項目。單位書(shū)記說：做什麽做？前些年集團花了幾個億，請全球頂級咨詢公司來做，結果就做成這樣子！我(wǒ)們這麽小(xiǎo)的企業，還要花這個冤枉錢？我(wǒ)發現，這樣的案例還不是個例。因此我(wǒ)總結了一(yī)句話(huà)：企業數字化轉型中(zhōng)的甲乙方，以甜言蜜語豪言壯語起，以一(yī)地雞毛傷心難受終。簡言之：雙方琴瑟不合。這中(zhōng)間，雙方都有原因。
咨詢公司的問題，是把這個事情當成生(shēng)意。而企業呢？企業在數字化轉型中(zhōng)的問題，不能完全說是企業在轉型之初沒有想明白(bái)，而是轉型推進中(zhōng)缺乏定力，而缺乏定力的原因，是自己對對數字化轉型終局缺乏信仰。華爲在這個方面真的很偉大(dà)，當年任老闆當年在變革最困難時提出“穿美國鞋”、“先僵化後固化再優化”、“削足适履”，毫不動搖，堅定推進，這才造就了全球獨一(yī)份的華爲和IBM的傳奇。
問題9：單打獨鬥
受三一(yī)樹(shù)根互聯和美的美雲智數的影響，不少有實力的企業在數字化轉型時，首先想到的是自力更生(shēng)，恨不得從ERP到算法平台都自己一(yī)個人搞，最好也能弄出一(yī)個市值百億甚至千億的獨角獸。這個想法很好，但現實很骨感，不排除極少數的企業能複制三一(yī)和美的成功，但絕大(dà)多數企業數字化轉型走單打獨鬥的路，從一(yī)開(kāi)始就要注定失敗。
下(xià)面這個案例很可能代表中(zhōng)國産業互聯網的另外(wài)一(yī)個新方向。
台州有很多機床企業，這些企業規模不大(dà)，基本各搞各的。雖知(zhī)道未來圖景，但要說誰去(qù)站在更高的角度把産業鏈拉通和上下(xià)遊信息共享，很難。
台州的大(dà)數據局做了一(yī)件好事。地方政府要把機床産業打造成龍頭産業，于是政府和一(yī)個創新公司合作。創新公司先分(fēn)析産業鏈，産業鏈裏有些地方斷有些地方弱，然後用“政府主導、企業自主”的原則和生(shēng)态方式把斷的補起來把弱的做強，把産業鏈上企業的相關數據導入到創新公司主導的數據平台上，平台把企業數據脫敏後透明共享。如果平台上隻有一(yī)二家企業，數據沒什麽意義，但是如果系統上有100家企業時，而且這些企業涉及産業鏈上下(xià)遊各個環節，這個時候，企業隻要輸入一(yī)家供應商(shāng)，系統馬上就告訴你，能夠做這個東西的供應商(shāng)還有B、C，這就會很容易實現“貨比三家”。如果你的客戶現在是甲，系統告訴你其實乙和丙也是你的潛在客戶。大(dà)家想一(yī)想，這些信息能夠推送給這個系統的所有用戶，那麽企業是不是非常願意到系統上來？
中(zhōng)國搞産業互聯網和美國、德國相比三大(dà)先天優勢：
第一(yī)，中(zhōng)國現在各行各業，或者很多行業，産業集中(zhōng)度極低；
第二，中(zhōng)國政府有能力做台州這樣的資(zī)源整合，特别是有大(dà)數據局的情況下(xià)；
第三，中(zhōng)國搞産業互聯網，無論是架構還是技術、戰略與資(zī)本，人才都不缺。
把這三大(dà)優勢組合到一(yī)起，中(zhōng)國産業互聯網的潛力無窮。如果用這種思維來做數字化轉型，我(wǒ)認爲，中(zhōng)國各行各業都能走出一(yī)片新天地。
問題10：無米之炊
數字化時代，各行各業都值得用數字化的方式重新做一(yī)遍。但這中(zhōng)間有些東西繞不過去(qù)，比如芯片和底層的工(gōng)業軟件。
2019年給一(yī)個建築行業的央企做數字化轉型，發現整個建築行業的底層軟件，除了PKPM外(wài)其他軟件都是國外(wài)的。換句話(huà)講，如果歐美要卡脖子，中(zhōng)國建築行業可能啥都不要幹了。爲什麽？因爲大(dà)家已經不可能重返用手工(gōng)繪圖的時代。
解決底層工(gōng)業軟件自主可靠的難度并不比芯片低。所以中(zhōng)國企業的數字化轉型慢(màn)慢(màn)往前走，底層工(gōng)業軟件可能是個大(dà)問題。
2.問題産生(shēng)的一(yī)個根源
上述十個問題，前面7個問題發生(shēng)在企業内部，第8個問題和第9個問題涉及轉型中(zhōng)的合夥與合作，第十個問題涉及數字化轉型的底層基礎設施，雖然單個企業做不了什麽，但在這樣的大(dà)環境下(xià)如找不到一(yī)條出路，未來隐患非常大(dà)。
這十大(dà)問題，除了最後一(yī)個，背後的根本原因歸結到一(yī)點就是：用工(gōng)業時代的職能思維，去(qù)駕馭人工(gōng)智能時代的生(shēng)産力。套用邁克爾·哈默(Michael Hammer，1948.4.13-2008.9.3)的一(yī)句話(huà)來說，就是：我(wǒ)們手裏有21世紀的生(shēng)産力，面對的是VUCA 時代的複雜(zá)問題，但我(wǒ)們業務流程和管理制度還停留在50年前，我(wǒ)們的管理理念卻還被禁锢在2000年的農耕時代。
“管理理念卻還被禁锢在2000年的農耕時代”，是什麽意思？我(wǒ)們一(yī)碰到什麽問題，就說是人不行。所有的問題，都是人不行。這對不對？既對，也不對。張三不行，就把張三咔嚓掉，李四不行，就把李四咔嚓掉。但這從根本上解決問題嗎(ma)？不會，更多的時候我(wǒ)看到的，是企業在不斷的折騰中(zhōng)走向平庸。
中(zhōng)國企業數字化轉型其實也害怕折騰，需如臨深淵、步步謹慎。
（資(zī)料來源：網絡、衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）
====================================================================
衆智雲慧成都管理咨詢公司／廣州／重慶管理咨詢公司，管理創造效益，咨詢成就商(shāng)業！衆智雲慧助推中(zhōng)國管理咨詢行業快速、健康發展！
成都管理咨詢/咨詢服務/戰略規劃/人力資(zī)源/薪酬考核/績效管理/股權激勵/三項制度/成都咨詢公司/流程制度/企業文化/崗位價值評估
歡迎浏覽 http://www.meishanzhuce.com 成都辦公室：028-61894747 客服熱線：400-687-6811
