從2017年開(kāi)始做企業數字化轉型，也研究過不少企業特别是制造業和零售業的數字化轉型案例，發現到目前爲止，中(zhōng)國企業在數字化轉型上能稱得上成功的案例很少。

問題1：眼高手低

“眼高手低”的問題，形象地說是，要的産品是奔馳，但是給的預算是奔騰。

講一(yī)個真實的案例，爲了方便我(wǒ)隐去(qù)企業名字。去(qù)年我(wǒ)去(qù)一(yī)個制造企業，給他們講美的、華爲和IBM的數字化，然後說他們在數字化上落後同行标杆至少五到十年。企業董事長聽(tīng)完把CIO抓過來一(yī)通臭罵，說我(wǒ)這麽重視數字化，你怎麽就把企業怎麽幹成這個樣子。當時我(wǒ)也不好說什麽，随後我(wǒ)和CIO交流，問去(qù)年企業在IT上投資(zī)多少，得到的數據是加上IT人員(yuán)工(gōng)資(zī)在内不到600萬。

第二天我(wǒ)和跟老闆交流，說你真不能責怪CIO，你們在去(qù)年在IT上的投資(zī)總共才600萬，相當于企業營收的千分(fēn)之一(yī)，這樣的比例，你還真不能對企業信息化和數字化有什麽期望。他直接就問，制造行業應該給IT投多少？我(wǒ)說國外(wài)的數據，投2%很正常。

這是很典型的“眼高手低”。老闆經常在外(wài)面上課，會看到外(wài)面很多新東西，回來越來越覺得自己IT不行，覺得自己管信息化的領導水平不高。當然可能有這些因素在裏面，但回過頭來想想，就千分(fēn)之一(yī)的投資(zī)，以這樣“奔騰”的預算，要CIO幹出“奔馳”的活，CIO再強隻能說“臣妾做不到啊”。

問題2：割裂支離(lí)

企業IT、DT、OT分(fēn)離(lí)得嚴重，導緻企業到處都是數據孤島。

我(wǒ)們曾在一(yī)個很大(dà)的企業去(qù)做數字化轉型。老闆對數字化非常重視，内部既有信息技術部也有大(dà)數據部，既智能制造部也有精益推進部。看上去(qù)職能挺全，但大(dà)家九龍治水，說是以客戶爲中(zhōng)心服務業務，但典型的金字塔結構下(xià)，大(dà)家都自覺不自覺地變成了以KPI和老闆爲中(zhōng)心，各自爲政，按怎樣快速出業績、怎樣讓老闆看到成績來幹活。這導緻的結果就是，是企業在IT上花了很多錢，但産生(shēng)的實效卻不多。當然外(wài)面的人去(qù)企業參觀，看到作戰指揮室和客戶中(zhōng)心裏的大(dà)屏，會覺得這個企業數字化做得非常不錯。但業務條線的人員(yuán)經常問：這些年在IT上花這麽多錢，采集了這麽多數據，到底給我(wǒ)們帶來了什麽價值？他們内部創造了一(yī)個很好的詞，叫“線上無解”，戲稱過去(qù)是 “線下(xià)無解”，現在是線上有了數據和系統但問題卻變成“線上無解”。

問題3：三化一(yī)統

企業數字化轉型有三個事情挺重要。

第一(yī)，流程數字化。包括流程優化和優化後用系統固化如IPD、OTD、CRM等。

第二，業務數字化。即直接爲客戶創造價值的産品和服務的數字化與智能化，這和軟件定義産品及線上線下(xià)融合等密切相關。

第三，數字業務化。亦即把流程數字化和業務數字化所形成的數字資(zī)産變現，如約翰迪爾公司通過傳感器收集設備、土壤和莊稼數據，整合外(wài)部市場與天氣數據後，給農場主提供收割時間、包裝規格以及莊稼增産等增值服務，這些服務2017年給約翰迪爾公司帶來了10多億美元的營收。

很多企業把流程數字化、業務數字化及數字業務化混在一(yī)起讓一(yī)個老總主導，試圖“畢其功于一(yī)役”，但結果往往不盡人意，背後的原因，不是主導者能力不行，也不是大(dà)家不努力，而是從一(yī)開(kāi)始就在結構上犯了錯誤。

流程數字化如果走軟件包如sap驅動的模式，由IT來牽頭問題不大(dà)。但業務數字化如做智能産品和智能生(shēng)态，如由IT來牽頭就挺麻煩。因爲業務數字化的主導者隻能是業務，這就象直線經理是人力資(zī)源管理第一(yī)責任者一(yī)樣，如果企業把人力資(zī)源管理部門作爲人力資(zī)源管理的第一(yī)責任者，可以大(dà)體(tǐ)推斷，表面上重視人力資(zī)源管理，但實則是一(yī)開(kāi)始就是把人力資(zī)源管理部門往火(huǒ)坑裏推。

當企業希望把數據當成資(zī)産出售時，企業應把數字業務化當成獨角獸去(qù)孵化，否則将新業務放(fàng)在原有優勢業務中(zhōng)，結果大(dà)概率是“大(dà)樹(shù)底下(xià)、寸草不生(shēng)”。如果采用新業務孵化模式，主導新業務的人最重要的素質是要有企業家精神，而不是多麽精通數字技術。

把三化混在一(yī)起，由一(yī)個部門或一(yī)個副總去(qù)分(fēn)管，看上去(qù)是統一(yī)領導，但最終效果不佳。背後的原因，雖然這三化與數字技術高度相關，但成功關鍵要素各不相同，且對領軍者的要求區隔很大(dà)，而且要找既懂流程、又(yòu)懂業務、還懂數字技術而且有企業家精神的超級英雄，很難。

問題4：主體(tǐ)錯位

很多企業把 IT當成工(gōng)具，讓IT主導企業的數字化轉型。

IT是不是工(gōng)具？是工(gōng)具，但不能純粹當成工(gōng)具。哲學層面看工(gōng)具有三大(dà)要素：工(gōng)具本身、工(gōng)具使用者、工(gōng)具使用環境。如果忽略工(gōng)具使用者和工(gōng)具使用環境而讓工(gōng)具自身異軍突進，最後的效果必然不理想。

企業數字化轉型，表面看好像是IT系統的升級，深一(yī)層看是業務的變革，本質上則是員(yuán)工(gōng)特别是幹部的思想觀念和行爲模式的轉型。這樣的轉型隻能由老闆親自挂帥，而不能委托給任何人——包括CIO在内。交給CIO主導，先不說CIO對業務理解多深，就說CIO和業務産生(shēng)沖突時，一(yī)兩次老闆會給IT打CALL，但次數多了呢？如果變革中(zhōng)業務因各種原因而下(xià)滑嚴重呢？老闆依然一(yī)如既往爲IT站台？

問題5：方法錯配

現在我(wǒ)們都在講數字化轉型，但驅動數字化轉型的還是工(gōng)業3.0時代的思維。

舉個例子。工(gōng)業3.0時代開(kāi)發産品，IPD的确非常好。到了工(gōng)業4.0時代，“産品即體(tǐ)驗，體(tǐ)驗即産品，産品即服務，服務即産品”，這個時候如果還用IPD這種重裝方法去(qù)開(kāi)發産品，最終開(kāi)發出來的東西和跟客戶的需求，以及開(kāi)發速度跟市場的匹配，其實是有問題的。

昨天我(wǒ)們跟一(yī)個車(chē)企讨論。他們開(kāi)發一(yī)款全新的産品需要36個月。老闆覺得，這麽長的開(kāi)發周期肯定不能接受，因爲等企業把産品把産品推到市場時，市場和客戶早已不是36月前設想的市場和客戶了。但技術中(zhōng)心老總也很委屈，說BBA也要這麽長時間，我(wǒ)這個速度在業内不慢(màn)，而且這個流程是和國際知(zhī)名公司一(yī)起做的，對标了國際主流大(dà)廠的最佳實踐，所以也流程沒問題。

這裏本質的問題是方法錯配。不能說IPD不好，不能說BBA的開(kāi)發流程不好，隻是這些方法是産品主要是硬件且市場變化不快時代下(xià)形成的最佳實踐，和當今烏卡時代及軟硬結合或軟件定義産品的行業不太适應了。

（資(zī)料來源：網絡、衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）

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