4、數字化轉型的領軍人物(wù)人在何方？
一(yī)将無能，累死三軍；數字化轉型的領軍人物(wù)至關重要。
成功操盤數字化的領軍人物(wù)，不僅要對數字化的專業技術路徑和藍(lán)圖有深刻理解，還要理解組織變革。
如果隻是以“技術方向的正确”牽引一(yī)切，就會陷入“我(wǒ)明明是對的，爲什麽你們不聽(tīng)我(wǒ)的”這種抱怨，就會陷入“衆人皆醉我(wǒ)獨醒”的消極。
事實上，數字化轉型的領軍人物(wù)：
需要用智慧去(qù)構建變革藍(lán)圖，激發大(dà)家對美好未來的向往；
需要用智慧去(qù)傳遞緊迫感和危機感，增強大(dà)家對現狀的不滿；
需要用智慧去(qù)選擇切入點采取行動初見成效，提升大(dà)家對數字化轉型的信心；
需要去(qù)妥善處理變革的阻力，要團結一(yī)切可以團結的力量，要把朋友變得多多的，把敵人變得少少的。
這些都是技術專業之外(wài)的事情，會耗費(fèi)數字化轉型領軍人物(wù)的大(dà)量時間和心力。
寄希望于直接從外(wài)部戰略性地引入“全面”的數字化轉型領軍人物(wù)，這隻會是一(yī)個“美好願望”。因爲這種既能把握數字化專業技術藍(lán)圖，又(yòu)能駕馭變革過程中(zhōng)的“世道人心”的領軍人物(wù)并不多見。
此外(wài)，即便企業能夠吸引這樣的全面性人才，也别高估空降高管的存活難度，何況是請他/她來領導數字化轉型這種變革工(gōng)作。這個問題怎麽破？
我(wǒ)們看到有些成功的實現轉型變革的組織，往往是由一(yī)位内部德高望重的業務高管與外(wài)聘技術背景的高管共同領軍數字化轉型。前者懂得将專業領導權讓渡給後者，自己則通過在組織内的威信，爲後者推動的變革保駕護航，幫助後者更快的将個人經驗及能力轉化爲組織的戰略性競争力。
5、高管團隊做不到雙手沾泥也得雙腳沾泥
數字化轉型過程中(zhōng)，高管團隊的“姿态”也很重要。
我(wǒ)們觀察到：
不少公司的數字化轉型，變成了技術/IT部門的工(gōng)作；
一(yī)号位/業務高管隻是将自己定義爲用戶，隔岸觀火(huǒ)，不下(xià)場幹活；
一(yī)号位/業務高管有需求就提，有問題就罵；
事實上，數字化轉型并不隻是簡單的數字化手段映射業務場景，還涉及到優化商(shāng)業模式、調整内部協同機制、改變産品和服務交付方式、優化客戶體(tǐ)驗……這些事情，他人無法爲業務高管代勞。
在數字化轉型過程中(zhōng)，高管團隊正确的“姿态”應該是，以提升所轄領域的外(wài)部競争力爲目的，去(qù)争奪有限的“數字化”資(zī)源，在此過程中(zhōng)，親自領導業務機制、流程的梳理，領導引領性業務目标的設定，參與客戶價值交付場景的重塑。即便做不到親自動手“雙手沾泥”，也要做到洞察一(yī)線“雙腳沾泥”。
在此過程中(zhōng)，業務高管對“數字化轉型”的承諾應該是“我(wǒ)要把它搞成”，至少是“我(wǒ)要幫它搞成”；而不能隻是“我(wǒ)希望它搞成”，更不能是“我(wǒ)希望它搞不成”/“我(wǒ)要讓它搞不成”。
6、将數字化轉型成果固化到組織系統裏
光靠“聲控”，無法讓數字化轉型真正發生(shēng)，組織不會這麽“聽(tīng)話(huà)”，不要高估“組織執行力”。要想讓數字化轉型從理想變成現實，一(yī)定會涉及到組織系統的調整和重構。
首先，業務邏輯從原來的偏“流程驅動”，進化爲了“數據驅動”，在此過程，會産生(shēng)很多新的工(gōng)作任務。這些新工(gōng)作任務，部分(fēn)可以加入到現有工(gōng)作崗位的職責中(zhōng)去(qù)，還有一(yī)部分(fēn)的工(gōng)作任務，可能需要通過新的崗位設置和組織架構去(qù)承載。這就涉及到組織結構和決策系統的調整和重構。
此外(wài)，在推行數字化轉型的過程中(zhōng)，如果不輔以相應的運營檢查，并和績效評價、激勵相結合，很多關鍵要求在一(yī)線也可能不會真正落地。這就涉及到績效管理系統和全面回報系統的調整。
（資(zī)料來源：企業管理信息、衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）
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