作爲人力資(zī)源管理的關鍵業務活動，績效考核在整個人力資(zī)源管理體(tǐ)系中(zhōng)是居于核心地位的。從理論上講，績效考核的有效實施能促進員(yuán)工(gōng)個人的績效提升，并最終實現企業整體(tǐ)績效的提升。正因爲如此，績效考核受到了企業越來越多的重視，很多企業都将這一(yī)機制引入到了自己的管理實踐中(zhōng)以期實現對人力資(zī)源的充分(fēn)開(kāi)發和利用，但是在具體(tǐ)的實施過程中(zhōng)，相當一(yī)部分(fēn)企業的實施效果卻不是很理想，并沒有達到預期的效果，究其原因主要是這些企業績效考核體(tǐ)系的設計存在種種偏差。
那麽爲了保證績效考核實施的效果，企業應當如何來設計績效考核體(tǐ)系呢？一(yī)般來說績效考核體(tǐ)系的設計主要包括績效考核周期、績效考核内容、績效考核者和績效被考核者等方面的内容。
人力資(zī)源管理事務中(zhōng)，績效管理被認爲是人力資(zī)源管理的重點和難點，在績效管理實施中(zhōng)，績效指标體(tǐ)系的建立是績效管理的重點和難點之一(yī)。
【績效考核指标來源】
績效考核的指标從哪裏來呢？指标提取的依據主要有以下(xià)三個來源。
（一(yī)）企業發展戰略以及相應的戰略目标
績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支持企業戰略。企業戰略規劃的實施實際上就是通過戰略導向的績效指标的設計來實現的。
（二）工(gōng)作分(fēn)析
工(gōng)作分(fēn)析是設計績效考核指标的基礎依據。根據考核目的，對被考核者的崗位的工(gōng)作内容、性質以及完成這些工(gōng)作所具備的條件等進行研究和分(fēn)析，以确定指标的各項要素。
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企業業務流程
企業的業務流程反應了企業價值實現過程，是主要績效目标和重要績效任務的表現。績效指标可以從業務流程的結果和重要流程環節提取。
【績效考核指标設計的原則】
爲了設計出科學合理的績效考核指标，應遵循相應的原則。
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客觀性原則
即所提取的指标應以崗位特征爲依據，不能用一(yī)把尺子量所有的崗位。
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明确性原則
即對工(gōng)作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明确的界定和具體(tǐ)的要求。
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細分(fēn)化原則
指标是對工(gōng)作目标的分(fēn)解過程，要使指标有較高的清晰度，必須對考核内容細分(fēn)，直到指标可以直接評定爲止。
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可操作性原則
指标不宜定得過高，應最大(dà)限度地符合實際工(gōng)作要求。
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界定清楚原則
每項指标内涵和外(wài)延都應界定清楚，避免産生(shēng)歧義。
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可比性原則
對同一(yī)層級、同一(yī)職務或同一(yī)工(gōng)作性質崗位的指标必須在橫向上保持一(yī)緻。
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少而精原則
指标應能夠反映出工(gōng)作的主要要求，應當簡單明了，容易被執行、被接受和被理解。
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相對穩定原則
指标選擇後，要保持相對的穩定，不能随意更改，至少在一(yī)段時間内需保持穩定。
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