标題：成都管理咨詢|解密華爲崛起的幕後推手：那些牛逼的咨詢公司
編輯：衆智雲慧管理咨詢 CRC 行研中(zhōng)心
日期：2022 年 7 月 5 日
關鍵詞：企業管理咨詢、咨詢公司、華爲、标杆學習
正文：
華爲的成功是有目共睹的，自2000年以來，實現總營收達23000多億，海外(wài)營收比重超60%，達13800億；納稅總額2300億元；研發投入2000多億元；擁有3萬多項國際專利。 在華爲成功的幕後，其實是長期堅持的戰略耐心和不斷積累。首先他們選擇了一(yī)個有發展潛力的市場，在企業級市場發展遇到瓶頸的時候，又(yòu)開(kāi)拓了終端業務，進入手機市場，同樣取得了不俗業績，美國媒體(tǐ)大(dà)膽預言，世界手機市場最後可能隻會剩下(xià)蘋果和華爲兩家。 華爲成功的背後，最根本的是任正非率領的華爲将士鐵血奮戰的碩果。另外(wài)一(yī)方面，探究華爲成功的幕後，與任正非大(dà)氣魄的咨詢投入息息相關。華爲的很多能力，實際上是由咨詢公司引導，不斷内化後形成了華爲的超強組織能力。 可以說，正是華爲的組織能力建設，是才是華爲應對外(wài)部不确定性和不斷攻城拔寨的立身之本。 |華爲總體(tǐ)戰略體(tǐ)系 任正非在我(wǒ)眼裏一(yī)直就是一(yī)個戰略大(dà)師，華爲的成功與任正非的戰略能力無法割裂。任正非對于人類世界商(shāng)業環境變遷規律和人類生(shēng)活的終極狀态，都有着深層次的思考。可以說，這是華爲戰略目标分(fēn)解和資(zī)源配稱的前提假設。
我(wǒ)們試圖從華爲本身的戰略思考體(tǐ)系爲出發點，從華爲本身的角度去(qù)探究外(wài)部咨詢機構在其中(zhōng)所起的作用。
華爲的戰略思考還是堅持以爲客戶服務，成就客戶爲出發點，通過建立比較優勢來支撐華爲的使命和願景的實現。持續管理變革和與友商(shāng)的共同發展，讓朋友多多的，敵人少少的，作爲華爲戰略體(tǐ)系的兩翼，保證華爲的可持續發展。
|管理咨詢公司在華爲持續管理變革中(zhōng)的作爲
據不完全統計，華爲在變革當中(zhōng)，前前後後請過幾十家咨詢機構。本文選取其中(zhōng)比較有代表性的，華爲經常提起的咨詢機構進行了總結。
1、流程管理變革及企業信息化建設——IBM
ArletaChen（在IBM任職23年，1998年到2003年負責華爲與IBM合作的顧問項目）：1998年我(wǒ)們廣州區的經理說在深圳有家客戶，希望得到IBM的服務，這家公司就是華爲。那時候我(wǒ)就去(qù)見了華爲的孫總和鄭寶用副總。雙方的合作是從小(xiǎo)的項目開(kāi)始，最初是一(yī)個叫“IT
S&P”的項目，即IT策略和計劃，還有一(yī)個采購項目，進行了三、四個月時間。1999年華爲啓動兩大(dà)重點變革項目：1999年3月以IPD重整研發的管理及流程,年底又(yòu)啓動了ISC項目來提高供應鏈的效率。2000年到2002年我(wǒ)們還幫助華爲在IT方面做系統集成中(zhōng)心、數據中(zhōng)心以及網絡研究等重點項目。2002年開(kāi)始更關注組織及人才培訓，與美智公司合作做了組織研究、與華爲大(dà)學合作的領導力發展項目。從2000年到2003年還成立了ProjectOffice來管理協調所有的項目。一(yī)直持續到2003年所有的項目都告一(yī)段落。從1998年到2003年期間，我(wǒ)是IBM在華爲所有項目的負責人，與華爲的高層保持日常溝通，聽(tīng)取他們的要求，提升服務質量及滿意度，并管理IBM的顧問，同時自己也在華爲IPD/ISC項目中(zhōng)擔任顧問。
開(kāi)展變革項目，對華爲和IBM雙方都是挑戰。最大(dà)的挑戰是找到對的人。以顧問來說，不止知(zhī)識經驗要對，還要這人有好的溝通能力，肯教，有正确的态度，更重要的是能與團隊合作。找對人是項目最難但也是成功的最大(dà)因素。IBM和華爲選擇什麽樣的項目人員(yuán)都很重要。另一(yī)大(dà)挑戰是建立團隊。項目成員(yuán)是來自五湖四海、不同背景，要大(dà)家齊心、互相幫忙，談何容易。
回憶在華爲工(gōng)作期間，最令我(wǒ)愉快的是看見華爲人的成長，有點遺憾的是看見有些好人才沒能發揮所學，經驗未見得以累積。經驗也是我(wǒ)們寶貴的财富。面對公司的重點項目，可以請教經曆變革項目的關鍵人員(yuán)，總結我(wǒ)們當年的經驗是什麽，提煉出所學的東西。IBM有270位顧問曾經在華爲工(gōng)作，華爲方面也有更多的人參與，可能接近1000人吧。今天他們在華爲有沒有真正發揮作用？不僅僅是項目知(zhī)識，做項目時如何解決困難，如何理處人際上的摩擦都是非常寶貴的經驗。
現在華爲已經發展到了這麽多國家，每個國家的分(fēn)支機構都是一(yī)個小(xiǎo)華爲，如何管理？我(wǒ)們已經不是一(yī)個純粹的中(zhōng)國公司了，要變爲一(yī)個真正的國際化公司，向前跨一(yī)大(dà)步。華爲公司今天有決心在通信行業成爲最佳，提供全方位的解決方案，并集成在一(yī)起，華爲是有優勢的。公司的領導層有決心，而且有謙虛的心，這是很重要的秘訣
任正非：1997年，IBM對華爲當時的管理現狀進行了全面診斷：缺乏準确、前瞻的客戶需求關注，反複做無用功，浪費(fèi)資(zī)源，造成高成本；沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工(gōng)銜接，運作過程割裂；組織上存在本位主義，部門牆，各自爲政，造成内耗；專業技能不足，作業不規範，依賴英雄，這些英雄的成功難以複制；項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫。通過八年的探索和實踐，公司以客戶需求爲導向，構築了流程框架，實現高效的流程化運作，确保端到端的優質交付。
任正非：我(wǒ)們從1997年開(kāi)始與Hay group合作進行人力資(zī)源管理變革。在Hay的幫助下(xià)，建立了職位體(tǐ)系、薪酬體(tǐ)系、任職資(zī)格體(tǐ)系、績效管理體(tǐ)系及崗位、角色的素質模型。在此基礎上形成了華爲公司員(yuán)工(gōng)的選、育、用、留原則和幹部選拔、培養、任用、考核原則。自1998年開(kāi)始，Hay每年對華爲公司人力資(zī)源管理的改進進行審計，找出存在的問題，然後交給華爲解決。正是由于這麽多年來，我(wǒ)們在人力資(zī)源管理上不斷地改進，不斷地進步，造就了一(yī)支真誠爲客戶服務的員(yuán)工(gōng)和幹部隊伍。2005年開(kāi)始，華爲公司又(yòu)與Hay合作，進行領導力培養、開(kāi)發和領導力素質模型的建立，爲公司面向全球發展培養領導者。
3、 企業文化——人大(dà)6位教授
彭劍鋒（中(zhōng)國人民大(dà)學教授，華夏基石董事長）：1995年的華爲還在深圳市南(nán)山區深意大(dà)廈六樓辦公。當時，我(wǒ)與包政等5名人大(dà)教授被華爲請去(qù)講課。任正非聽(tīng)完課程之後…正式邀請我(wǒ)們到華爲公司做顧問，提供管理咨詢服務。
1996年3月，我(wǒ)帶着黃衛偉、包政、吳春波、楊杜、孫建敏等人大(dà)的教授組成華爲管理大(dà)綱起草專家組。首稿由包政執筆，後包政去(qù)了日本進修，改由黃衛偉教授主筆。起草小(xiǎo)組一(yī)成立就駐紮在華爲公司，與華爲人一(yī)起研究起草管理大(dà)綱，當時，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法啓發，就建議将這個管理大(dà)綱命名爲《華爲基本法》。
包政提出，《華爲基本法》要解決企業生(shēng)存和發展的三個基本命題：首先是企業的前途問題——華爲要向何處去(qù)，華爲要成爲一(yī)個什麽樣的企業，也即華爲的使命、追求、願景；其次是要解決華爲的管理效率問題，圍繞效率華爲應該建立什麽樣的内部規則體(tǐ)系，避免因快速擴張導緻的管理失控；第三，員(yuán)工(gōng)的成就感問題，通過确立什麽樣的文化理念與人力資(zī)源政策，使員(yuán)工(gōng)對企業有文化認同，有成就感。黃衛偉教授則指出，《華爲基本法》要解決成長和發展過程中(zhōng)的三個基本問題：華爲爲什麽成功，華爲過去(qù)成功的關鍵是什麽；在新的競争環境中(zhōng)，華爲面臨着什麽樣的挑戰、危機，過去(qù)成功的要素之中(zhōng)，哪些能夠繼續保證企業的成功，哪些已經成爲企業成功的障礙；華爲未來成功要靠什麽？
圍繞核心命題，經過對衆多具體(tǐ)問題的調研與讨論，專家組經過一(yī)年多的寫作，終于完成了初稿。縱觀整個研究過程，基本法可以說是華爲員(yuán)工(gōng)集體(tǐ)智慧的結晶。基本法第一(yī)稿的産生(shēng)，集中(zhōng)了華爲高層領導的許多重要觀點。從基本法第一(yī)稿發布起，任正非就在各種場合動員(yuán)華爲的幹部員(yuán)工(gōng)參與讨論。在華爲的一(yī)次總裁辦公會上，他說道：“基本法的起草一(yī)定要搞群衆運動，要讓員(yuán)工(gōng)真正投入。”
經過1997年一(yī)年的讨論修改，基本法改到第八稿，在即将交付審定會讨論之前，華爲公司二級部門經理以上的幹部，每個人都認真地寫下(xià)了自己最後的意見和建議。實際上到最終定稿，基本法一(yī)共前後進行了10次删改，此時是1998年3月。從開(kāi)始籌備到成稿前後經曆了3年時間。
正是通過這個過程，任正非本人實現了自我(wǒ)超越，完成了對企業未來發展的系統思考，同時通過這一(yī)個過程使得高層管理團隊達成了共識，形成了統一(yī)的意志(zhì)。現在華爲高層的經營管理團隊（EMT）成員(yuán)都是當年《華爲基本法》形成過程的主要參與者。
對華爲來講，《華爲基本法》至少有三方面的作用：
第一(yī)，将企業家個體(tǐ)的思維轉化爲組織的思維：将企業家個人對企業未來的前途、使命、内部等的思維真正在企業内部達成共識。
第二，《華爲基本法》給華爲帶來了巨大(dà)的品牌價值。
第三，爲企業培養了一(yī)支領導團隊。
任正非：幾千員(yuán)工(gōng)與各界朋友兩年來做了許多努力，在人大(dà)專家的幫助下(xià)，《華爲基本法》八易其稿，最終在1998年3月23日獲得通過，并開(kāi)始執行。共同制定并認同的《華爲基本法》将企業家的個人魅力，牽引精神、個人推動力變成一(yī)種氛圍，推動和導向企業的正确發展，其已闡明了我(wǒ)們的核心價值觀，我(wǒ)們的數千員(yuán)工(gōng)現已認同它，并努力去(qù)實踐它，實踐中(zhōng)把自己造就成各級幹部的接班人。這就是希望，這就是曙光。
4、質量控制和生(shēng)産管理方面——FhG
任正非：德國國家應用研究院（FhG）合作，在他的幫助下(xià)，我(wǒ)們對整個生(shēng)産工(gōng)藝體(tǐ)系進行了設計，包括立體(tǐ)倉庫、自動倉庫和整個生(shēng)産線的布局，從而減少了物(wù)料移動，縮短了生(shēng)産周期，提高了生(shēng)産效率和生(shēng)産質量。同時，我(wǒ)們還建立了嚴格的質量管理和控制體(tǐ)系。我(wǒ)們的很多合作夥伴對華爲生(shēng)産線進行認證的時候，都認爲華爲的整個生(shēng)産線是亞太地區最好的之一(yī)。我(wǒ)們還建立了一(yī)個自動物(wù)流系統，使原來需要幾百個人來做的庫存管理，現在降到僅幾十個人，并且确保了先入先出。
5、财務管理變革——PwC
任正非：華爲通過與PWC、IBM的合作，不斷推進核算體(tǐ)系、預算體(tǐ)系、監控體(tǐ)系和審計體(tǐ)系流程的變革，在以業務爲主導，會計爲監督的原則指導下(xià)，參與構建完成了業務流程端到端的打通，構建高效、全球一(yī)體(tǐ)化的财經服務、管理、監控平台，更有效的支持公司業務的發展。通過落實财務制度流程、組織機構、人力資(zī)源和IT平台的“四統一(yī)”，以支撐不同國家、不同法律業務發展的需要；通過審計、内控、投資(zī)監管體(tǐ)系的建設，降低和防範公司的經營風險；通過“計劃-預算-核算-分(fēn)析-監控-責任考核”閉環的彈性預算體(tǐ)系，以有效、快速、準确、安全的服務業務流程，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經營目标的實現。到目前爲止，華爲公司在國内賬務已經實行了共享，并且實現了統一(yī)的全球會計科目的編碼，海外(wài)機構已經建立财務服務和監控機構，實現了網上财務管理。建立了彈性計劃預算體(tǐ)系和全流程成本管理的理念，建立了獨立的審計體(tǐ)系，并構建了外(wài)部審計、内部控制、業務稽核的三級監控，來降低公司的财務風險和金融風險。
（資(zī)料來源：網絡、衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）
====================================================================
成都管理咨詢公司／廣州／重慶管理咨詢公司，管理創造效益，咨詢成就商(shāng)業！衆智雲慧助推中(zhōng)國管理咨詢行業快速、健康發展！
成都管理咨詢/戰略規劃/十四五規劃/人力資(zī)源/薪酬考核/績效管理/股權激勵/三項制度/戰略/流程制度/企業文化/崗位價值評估/股權設計/成都咨詢公司/管理咨詢
歡迎浏覽 http://www.meishanzhuce.com 成都辦公室：028-61894747 客服熱線：400-687-6811
