管理咨詢|績效目标分(fēn)解困局：爲什麽指标分(fēn)解不下(xià)去(qù)？

      當公司層面的績效指标确定後，如何保證能夠完成就涉及指标能否被有效地分(fēn)解和落實下(xià)去(qù)，也就是績效落地的問題。

      但是在績效分(fēn)解時常常遇到很多問題，尤其是來自業務部門的抵觸。比較常見的說法是“分(fēn)解的目标根本就沒法完成，有什麽實際意義”，“分(fēn)解目标就是各個部門在那裏扯皮，最後就是個互相妥協的結果，真幹的時候和目标并沒有什麽關系”，等等。

      人力資(zī)源部門也是叫苦連天：“每年的績效指标分(fēn)解麻煩死了，天天談判，業務部門總是談條件”。“績效落地得不到其他職能或業務部門的支持，大(dà)家對績效考核沒有積極性，我(wǒ)們的績效很難落地”。“年底考評結果大(dà)家都不滿意，每個人都有自己的理由，特别是業務部門對我(wǒ)們的考評結果質疑更大(dà)”。“我(wǒ)們很苦惱，也很困惑，績效管理應該怎麽做才能真正起到作用并切實落地”。

      爲什麽會出現這些問題，我(wǒ)想除了各個部門基于本位主義考慮，不願承諾或者承擔更大(dà)的壓力外(wài)，更重要的是對于目标的認識不夠正确導緻的。我(wǒ)們知(zhī)道，對于一(yī)個公司來講績效管理的意義在于能夠統一(yī)不同部門、不同條線及其員(yuán)工(gōng)的思想與行爲，将工(gōng)作重點集中(zhōng)到整體(tǐ)目标上。

      在談到目标管理時，現代管理學之父彼得·德魯克在書(shū)中(zhōng)說過這樣一(yī)段話(huà)：“企業中(zhōng)的每一(yī)個成員(yuán)都有不同的貢獻，但所有的貢獻都必須是爲着同一(yī)個目标；他們的努力必須全部都是朝着一(yī)個方向，他們的貢獻必須互相銜接而形成整體(tǐ)——沒有缺口、沒有摩擦、沒有不必要的重複勞動。”

      對這個表述我(wǒ)們可以有不同的認識，但是很明确的一(yī)點就是績效目标首先是來自共同的方向，也就是戰略。戰略是組織發展的前提和目标，也就意味着當基于戰略所确定的目标不能夠很好地實現時，組織可能就無法持續發展下(xià)去(qù)。所以績效目标首先是來自外(wài)部視野，而不是僅僅來自内部。

      問題就出在這裏，各個部門之所以對于公司分(fēn)解的目标無法接受，很重要的原因是以内部視野來看待績效目标，往往是基于自身能夠承受的、願意承擔的以自身改進爲基礎來确定績效目标。但是，當這些可被大(dà)家接受的目标實現了，是否意味着組織在競争環境中(zhōng)不被淘汰？答案顯然是不能肯定的。

      華南(nán)理工(gōng)大(dà)學工(gōng)商(shāng)管理學院陳春花教授在《管理的常識——讓管理發生(shēng)績效的7個基本概念》一(yī)書(shū)中(zhōng)明确提出：目标就是無法合理的，各個部門所要做的不是讨論目标是否合理，而是在既定目标之下(xià)如何組織資(zī)源來實現目标。所以，當我(wǒ)們明确了組織的績效目标首先是爲了滿足競争和發展的需要，那這個必須達成的目标就成了下(xià)屬部門承接指标的起點，部門所需要思考的應當是如何通過資(zī)源的有效配置和構建來實現目标，而不是基于自身利益來判斷目标是否合理的問題。

（來源：網絡、衆智雲慧成都管理咨詢CRC 行研中(zhōng)心）

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